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针对大部分客户分不清R＆D 中R( 技术开发) 和D( 产品开发) 的区别，面临着研发周期长，需求不清晰，公司越做越大，却越来越不赚钱，越来越缺少核心竞争能力，研发人员越来越多，越来越难管理等问题。中国的大部分技术型企业在能力建设上只关注技术和财务以及交付的指标和要素，不关心货架共享能力，不关心市场需求和基于核心技术平台上产品收入占比的可持续发展能力，不关心核心人员的能力提高和人员结构合理性的竞争能力指标。本书将解决以上问题并对国内很多企业的战略制定和领导者管理能力的提高极有意义。

目录

集成产品开发管理是企业发展不可跨越的阶段………1

集成产品开发管理以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过共享基础模块和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品，是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和策略，是企业发展不可跨越的阶段。

本章精华…………………………………………………………………2

节技术型企业的产出形态和商业模式…………………………5

问题思考…………………………………………………………5

研发有哪六种产出模式…………………………………………5

技术开发与产品开发的范畴……………………………………7

如何划分产品层级和建立产品货架……………………………8

如何设计技术型企业的商业模式……………………………11

技术型企业商业模式如何升级演进…………………………17

第二节竞争环境下的产品开发方式——集成产品开发模式………20

问题思考………………………………………………………20

传统的产品开发方式今天面临什么问题……………………20

集成产品开发模式……………………………………………23

集成产品开发模式下产品开发与技术开发的区别…………25

集成产品开发的产品有哪三种表现形态……………………27

产品开发包括哪四个范畴……………………………………32

第三节如何实现集成产品开发管理模式……………………………35

问题思考………………………………………………………35

IBM和华为的研发管理改革案例………………………………35

企业研发管理发展的五个演进阶段…………………………38

如何实现集成产品开发管理…………………………………42

第 2 章产品战略管理…………………………………………47

产品战略要结合公司战略综合考虑市场、核心技术、平台、人员能力提升和资源配置策略，尤其是寻找增量市场和客户，设计增量策略，制订产品规划，其责任主体是公司总经理（CEO）而不是研发负责人。

本章精华…………………………………………………………………48

节产品战略制定是一个“W”形的流程………………………50

问题思考………………………………………………………50

产品战略规划分为哪三个层次………………………………50

产品战略规划有哪八个步骤…………………………………58

第二节技术型企业和产品线的组织绩效指标………………………60

问题思考………………………………………………………60

企业组织绩效考核有哪三类指标……………………………60

产品线组织绩效考核的财务与非财务指标是什么…………63

第三节企业获取利润的路径分析……………………………………65

问题思考 ………………………………………………………65

企业做研发的首要目的是什么………………………………65

第四节基于利润区域的企业产品扩张原则…………………………68

问题思考………………………………………………………68

如何选择产品开发的扩张路径………………………………68

如何对产品开发的资源进行配置……………………………73

第 3 章建立以产品为中心，面向客户的组织体系…………75

并不是所有企业都可以实施矩阵管理，实施矩阵管理必须进行产品线和资源线建设并实施六大分离。产品线建设立足于产出，完成面向市场成功和财务成功的商业交付；资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养，完成面向CBB和产品平台的货架知识交付和面向人员任职资格提升的能力交付。

本章精华…………………………………………………………………76

节技术型企业的组织建设………………………………………78

问题思考………………………………………………………78

技术型企业组织建设的原则是什么…………………………78

技术型企业组织活动如何划分层次…………………………80

典型技术型企业的组织结构及六大分离……………………82

第二节产出层的组织建设……………………………………………89

问题思考………………………………………………………89

产出层的定义及五种项目表现形态…………………………89

产品管理下产出层的组织如何划分层次……………………91

产品经理与项目经理的区别…………………………………95

技术型企业的资源线组织建设………………………………97

资源部门经理与项目经理的区别……………………………99

第三节矩阵管理下产出层与资源线的关系………………………100

问题思考……………………………………………………100

怎样避免矩阵管理的多头管理问题………………………100

如何实施强矩阵……………………………………………102

如何实施弱矩阵……………………………………………104

如何实施混合矩阵…………………………………………106

第 4 章建立从客户需求到产品路标规划的市场体系……107

企业落后时，不要花太多精力做规划，主要是瞄准竞争对手，在技术和客户关系上进行突破和超越；企业领先时，要进行市场和营销分离，要将懂业务和需求的研发人员放到市场部，以牵引和规划客户需求，快速形成产品，同时加强核心技术创新和基础研究以确保技术可控，确保持续领先。

本章精华………………………………………………………………108

节如何区分营销、销售和市场………………………………111

问题思考……………………………………………………111

市场、销售与营销的区别…………………………………111

市场体系是衔接研发和销售的中场………………………114

市场体系与产品管理和销售管理的关系…………………116

第二节市场管理的流程及具体活动………………………………118

问题思考……………………………………………………118

市场管理的总体流程………………………………………118

市场管理的具体步骤和活动………………………………119

第三节需求管理……………………………………………………123

问题思考……………………………………………………123

需求管理包括哪四个步骤…………………………………123

需求收集有哪些方法与手段………………………………124

如何进行需求分析…………………………………………126

如何进行需求分发及验证和实现…………………………127

第四节新产品开发路标规划及任务书形成………………………129

问题思考……………………………………………………129

产品开发如何选择要进入的客户群………………………129

如何确定新产品的需求……………………………………132

如何将客户的需求转换为产品功能的需求………………134

如何将功能和规格需求转变为技术需求…………………138

如何确定新产品的路标规划及任务书……………………139

第 5 章产品开发流程………………………………………143

企业流程不能为流程而流程，必须将产品开发作为主流程，同时将研发生产、市场、采购、营销、财务管理、项目管理、质量管理和绩效管理等活动融入到产品开发的主流程中去，以实现全流程、全要素的统一管理。

本章精华………………………………………………………………144

节研发分为哪四类流程………………………………………147

问题思考……………………………………………………147

研发体系的四类流程………………………………………147

企业研发的四类流程如何转化……………………………150

第二节全流程、全要素的产品开发流程…………………………152

问题思考……………………………………………………152

产品开发的流程为什么划分成三级………………………152

产品开发流程的阶段划分…………………………………155

产品开发流程的一级流程框架……………………………156

产品开发的二、三级流程 …………………………………158

第三节概念阶段流程………………………………………………161

问题思考……………………………………………………161

为什么要有概念阶段………………………………………161

概念阶段的目标、关注点和交付物………………………162

概念阶段主要活动…………………………………………163

概念阶段注意的问题………………………………………166

第四节计划阶段流程………………………………………………167

问题思考……………………………………………………167

为什么叫计划阶段而不是叫总体方案设计阶段…………167

计划阶段的目标、关注点和交付物………………………168

计划阶段的主要活动………………………………………170

第五节开发、验证阶段流程………………………………………173

问题思考……………………………………………………173

开发和测试阶段的目标、关注点和交付物………………173

开发、验证阶段的主要活动………………………………175

第六节发布阶段流程………………………………………………177

问题思考………………………………………………………177

为什么要有发布阶段…………………………………………177

发布阶段的目标、关注点和交付物………………………178

发布阶段的主要活动………………………………………179

第七节老产品的生命周期管理……………………………………182

问题思考……………………………………………………182

为什么要有生命周期管理阶段……………………………182

生命周期阶段的目标、关注点和交付物…………

周辉，南益阳人，毕业于北京航空航天大学，北京楚星融智咨询有限公司创始人，清华大学客座教授，华为公司研发管理体系的首批构建者，增量绩效体系的创建者。在华为公司历任交换机产品线副总经理、项目管理部总经理、研发干部部副部长、数据通信行销部副总监、产品计划部总监、产品线管理副总裁，离开华为后曾担任青牛软件CEO。

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编辑推荐

企业的成功在于拥有核心产品，产品的成功在于增量绩效的不断递增，创新的思维和成功的经验总结，可以帮助企业少走弯路、加快创新。期待《产品研发管理》一书的再版发行，能给各类产品研发企业、众多的研发主管和产品规划、研发、运营、管理全流程相关人员提供参考，有所启发。

——电子工业出版社总编辑  刘九如

书摘插图

构建基于核心技术与市场需求双驱动的产品管理

——第二版前言

本书自2011年出版以来，销量已过10万本，正如我在书的封底中所言“这是一本一口气可以读完，但可以放在案头十年的书”。非常感谢阅读此书并对本人提出改进意见，并通过学习本书对企业产生效益的读者和企业家。

本来准备10年后进行第二版的修改，但这个世界不变的是变化，今天的世界距离8年前发生了巨大的改变：

技术创新与产品创新能力成为所有企业的竞争力，发展高科技企业成为国家的基本国策，中国优秀的高科技企业不仅在加大产品开发，更在加大基础研究和核心技术的开发

5G、人工智能及大数据，使得产品开发的模式发生了很大改变

产品 互联网的思维导致消费者要求在同一平台下构建不同细分市场的产品，甚至个性化的定制

中国的企业过去更多的是基于市场需求进行产品开发，更多强调的是基于资源做集成，大部分企业进行的是整机、单机的应用技术开发及基于市场需求的逆向设计，风险低，利润低，定价权低，核心技术支撑的元器件和原料依靠国外的企业，但是随着中国企业的发展，中国科技企业在世界的影响力越来越大，企业不仅要求基于市场需求进行产品开发，更加强调基础研究和核心技术的建设，以寻求高额的利润和产业链的话语权，如图1所示。

因此，本书在进一步强化基于市场需求驱动产品开发的同时加强了基于核心技术的产品开发，并细化了产品开发的正向流程，进一步强化了基于市场需求和核心技术双驱动的产品开发模式，以产品和货架及平台为中心，向上围绕客户做解决方案和定制，向下进行核心技术和关键技术的开发，甚至是加大基础研究，以实现核心技术支撑核心产品，核心产品支撑解决方案和集成，通过对优质客户的定制，带来新的技术的正向商业模式的循环，如图2所示。因此集产品开发管理（IPD）的改革不仅仅是产品和技术的改革，也不仅仅是流程的改革，而是商业模式的转型和升级。

商业模式的转型和升级要求以产品为核心，横向打通从客户投资到市场需求到产品开发再到产品销售及交付和服务的过程；其中产品开发要求以货架为核心，从核心技术和市场需求两个方向驱动，以确保既满足技术先进性，又满足个性化客户的需求，产品技术货架和产品平台的建设成为重中之重。纵向要确保公司的战略目标分解到客户群目标，以增量客户群、增量市场来构建产品策略，探寻增量战略控制点，对预算配置和增量绩效管理进行支撑，同步要求提升员工任职资格，支撑公司的商业模式。

正如我在2018年出版的IPD系列之二——《增量绩效管理》一书中提出了企业管理的整体解决方案 “三六三模型” （如图4所示），通过市场细分，寻找增量客户，用核心技术和市场需求双向驱动集成产品开发（IPD），同步构建增量绩效（IPM）和任职资格及增量文化，关注核心职位的产出活动及货架建设，实现一客户一产品一策略一模型一队伍一激励，确保企业商业模式转型及核心竞争能力提升和可持续增长。

本书重点针对版的如下内容进行改动：

强化了基于核心技术和市场需求双驱动的产品开发

进一步对技术进行了分类，对技术创新和产品创新进行了划分

强化了客户细分及面向优质客户进行定制服务，明确了一客户一产品一策略一财务模型一队伍一激励的产品矩阵模式

进一步细化了从客户投资到客户问题到客户痛点到竞争分析到卖点设计到需求分类到核心技术的构建的市场管理流程

进一步明确如何实现“核心技术支持核心产品，核心产品支撑解决方案并通过优质客户的定制带来新的技术的商业模式”

对产品研发成本管理、产品研发绩效管理及研发人员的增量和产出文化进行了进一步细化

为了使读者能更进一步理解此书，我对本书的核心观点进行了数字化的梳理：

“一”：一个回归：回归产品

“二”：两个驱动：基于市场需求、核心技术双驱动产品开发 

“三”：三个交付：

面向市场成功和财务成功的商业交付

面向CBB及产品平台的货架知识交付

面向研发人员任职资格提升的能力交付

“四”：产品开发的四个包：产品包、工具包、服务包、礼品包

“五”：五种技术分类：核心技术、关键技术、独有技术、一般技术、通用技术

“六”：基于市场细分的产品开发R版本设计的六个一：“六个一：一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”

“七”：七层货架：从器件/芯片到部件、单机、整机到系统，支撑商业模式的七层产品货架

衷心希望本书能够帮助企业创新核心技术、构建核心产品、建立产品货架，面向优质客户集成，实现财务成功、市场成功、核心人员能力提升，为企业增量绩效产生更大的贡献

前言

企业本质应回归产品研发管理

刘九如

数字经济已经迎面而来，促使各行各业出现变革和调整。

随着大数据、人工智能、区块链、5G等新一代信息技术与实体经济的深入融合，数字化转型促使企业产品研发、生产、销售、服务以及供应链管理等各个环节发生重大变革，以高新技术推动产品研发创新，成为新时代国家和企业竞争的关键。尤其是领先企业，面对瞬息万变的市场需求和更加激烈的竞争环境，在进一步强调基础研究和核心技术研发的基础上，回归到企业本质，更加聚焦产品研发与运营，才能确保持续领先。

然而，正处在产业转型升级过程中的各类企业，如何在产品研发和管理方面跟上信息技术深入应用的潮流，缩短与企业的差距？如何基于核心技术创新和市场需求变化双轮驱动，赢得创新产品的市场成功和财务成功？如何在促进产业链生态可控的基础上，强化产品研发的开放合作？如何真正实现以客户为中心，不断创新产品研发方案？

正是基于企业的这些疑惑，周辉先生创作出版《产品研发管理》一书，从培训的视角，为企业答疑解惑，赢得持续热销，版发行以来总计已销售近10万册。一部相对专业的著作，能赢得读者如此的厚爱，我想不仅是因为周辉先生曾多年担任华为公司的项目管理和产品研发主管，主导推动华为全面实施集成产品开发管理(IPD)，培育形成了企业产品研发管理及经营的有效工具，引起国内众多高新技术企业的学习和模仿；更为重要的是，本书综合了周辉先生多年来参与中国航天一院、航天五院、中国卫星、中粮集团、中国电科29所、东阿阿胶、用友网络、启明星辰、国防科大等上百家技术型企业和研发机构管理咨询的感悟和案例研究，对众多产品主导型和成长型企业大有裨益。除此之外，周辉先生这本书能够持续畅销，我想应该还有以下几点原因：

一是强烈的产品思维。全书大力倡导企业回归产品经营的本质，不断增强研发投入，想方设法构建核心技术支撑核心产品，努力实现以产品为核心的增量经营，力求为客户提供优秀的、拥有自身核心产品的解决方案，这样的理念，契合了当前大力发展实体经济的要求，为众多长期被“脱实向虚”困扰的企业，赋予了思想的力量。

二是前瞻的互联网思维。书中系统介绍了信息管理系统和信息技术工具在企业产品研发和运营过程中的深远意义，启发读者以互联网思维和强烈的信息技术思维，去更科学地把握当前企业产品研发运营全生命周期的管理，以实现对产品研发绩效的科学评估。

三是务实的操作实践。书中主要内容源于华为的产品研发管理经验，更多的是周辉先生自身实践的真切总结；同时结合中国企业成长过程的研究思考和众多产品研发与管理案例的解剖，不是简单地讲故事、说案例，而是回归到产品研发原理和具体实践流程，方便企业产品研发主管和研发人员学习、模仿和复制，由此成为众多企业的培训教材和实践指南。

我和周辉先生是相知多年的老乡，曾多次见面交流，共同对众多企业产品研发案例进行过深入切磋和交流。他在企业管理咨询工作异常忙碌的情况下，挤出时间，对《产品研发管理》一书进行了修订，书中不仅增加了一些前瞻的产品研发思想，还补充了很多新鲜的企业产品研发管理案例，尤其是对技术创新和产品开发流程进行了众多创新的思考和设计。他把书稿送到我面前，希望我写一个推荐序，我欣然写下以上几行文字，特此向读者推荐。

企业的成功在于拥有核心产品，产品的成功在于增量绩效的不断递增，创新的思维和成功的经验总结，可以帮助企业少走弯路、加快创新。期待《产品研发管理》一书的再版发行，能给各类产品研发企业、众多的研发主管和产品规划、研发、运营、管理全流程相关人员提供参考，有所启发。（作者系电子工业出版社总编辑）

书籍介绍

许多企业面临着研发周期长，需求不清晰，公司越做越大，却越来越不赚钱、越来 越缺少核心竞争能力，研发人员越来越多，越来越难管理等问题；中国的大部分技术型 企业在能力建设上只关注技术和财务以及交付的指标和要素，不关心货架共享能力，不 关心市场需求和基于核心技术平台上产品收入占比的可持续发展能力，不关心核心人员 的能力提高和人员结构合理性的竞争能力指标。本书将解决以上问题，帮助国内很多企 业制定战略和提高领导者的管理能力。