会管理，就是懂带人 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

随着企业的飞速发展，管理者越来越忙，效率却越来越低，由此陷入一个恶性循环。而真正成功的管理者，不用事无巨细，亲力亲为，而是培养一群能帮助自己解决问题的人，打造一支高效精干的铁血团队。所以，从本质上来说，会管理就是懂带人，只有带出像狼一样的队伍，才能在工作和事业中立于不败之地。

全书结合大量生动、翔实的管理案例，以及作者多年来的管理经验，紧密结合企业管理实践的方方面面，为你提供了一套切实有用的管理法则，教你如何带出一支充满激情和战斗力的精英团队。

本书作为中高层管理者提升团队凝聚力、执行力、战斗力和工作效率的推荐阅读书目，为读者提供了诸多管人、带人的方案：管理者如何理解并践行带人的艺术；管理者如何自我管理，带头示范；管理者如何宽严相济，放手让下属去干；等等。

书中干货满满，倾囊传授管理工作中必不可少的实战之术：如何发掘员工潜能；如何聪明地聘请员工、激励员工；如何有效地与下级沟通；如何积极推进培训工作；如何提升员工的企业认同感……

章　所谓管理，就是带人的艺术

1.带人的艺术，引导他人做出预期行为

2.教练技术，成就明星团队

3.精确到位，将目标落实为具体行为

4.永不满足，员工的行为动机

5.改变团队的行为方式

6.简单的行为更有效

7.高效率，真正的行动力

8.带人的基础：精明的选人策略

第二章　精英带人术：做魅力管理者_x0008_

1.放下身段，尽快适应管理者角色

2.展现你的正面思维

3.亲力亲为，是的影响力

4.关键时刻，你要有点狠劲儿

5.细节主义，绝不是吹毛求疵

6.共同愿景，不可或缺的管理者素养

7.是老师，也是学习者

8. 开拓格局，倾听不同的声音

9.公平公正，塑造影响力

第三章　打造你的左膀右臂

1.别灌鸡汤，重点是教他“如何做”

2.球队并非都是球员

3.发掘“怪才”的可贵之处

4.不要“领导者独大”

5.让愿景属于每个人

6.恰如其分的洗牌工作

7.不培养人才，是一种罪恶

8.放下妒心，走出平庸

第四章　点石成金，让庸才逆袭为干将

1.发掘员工的创造力

2.逆向思维，跳出程式化框架

3.清除员工的负面情绪

4.将大目标分解成小目标

5.协同作战，让“1 1>2”

6.提供个人舞台

7.犯错之后，机会还在

8.精英员工：才能是起点，态度是高度

第五章　做好培训，打造神一样的员工

1.注重培训，打造学习型团队

2.体验式培训，值得一试

3.目标明确，广泛提升员工战斗力

4.当好“老师”，在培训中升级

5.妙用笔记，培训的“利器”

6.阐述有条理，说明按框架

7.巧妙安排培训流程，开启图片支持系统

8.九种方法，提升员工的学习效果

第六章　不懂说话，别说你懂带人

1.学会倾听，是说话的开始

2.巧用询问，打开新思路

3.幽默，讲话中的“作料”

4.称赞，妙的强化功能

5.委托，让员工乐于接受

6.“三角式”夸奖，凝聚团队战斗力

7.以情动人，用“我们”拉近距离

第七章　以情制胜，带人就是带心

1.体贴入微，建立亲密联系

2.“不要一个人吃午餐”

3.给员工发牢骚的机会

4. 创造舒适的工作环境

5.满足个性化需求：奇妙的咖啡时间

6.人性化管理，多一些人情味

7.走动式管理，与员工培养感情

8.了解动机，激发自主性

第八章　奖惩分明，为员工插上隐形的翅膀

1.激励机制，选择“对的人”

2.让每个人都为荣誉而战

3.处罚也是一种激励措施

4.尊重激励法：成本，收益

5.点赞艺术，唤醒“沉睡”的员工

6.危机激励法：是危险，亦是机遇

7.竞争，奇妙的“鲇鱼效应”

8.批评，拿捏尺度的学问

第九章　御下之道：9种带人的具体方法

1.有效沟通，打破心的隔阂

2.头脑风暴，寻找解决问题的方法

3.简单管理，以结果为导向

4.90%靠制度，“标准化”的魅力

5.问题发生，立刻解决

6.提供给力的行为示范

7.长期目标与短期目标，缺一不可

8.鼓励员工多走动、多交流

9.你总是对的，员工就服你

  作者:赵伟

作者：赵伟

赵伟，新锐财经作者，曾就职于多家大型企业，横跨销售、传媒等多个行业，担任中高层职务10余年，对于企业管理、团队带领等有着深入的理解和丰富的实战经验，著有《马云：我的管理心得》《不会讲故事，你怎么做销售？》等畅销图书。                                                               

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1.带人的艺术，引导他人做出预期行为

　　为管理者，追求卓有成效是他们工作的终目标。推敲一点来说，卓有成效就是“完成某项工作”或“使某项工作产生效益”。令人遗憾的是，在担任管理职位的人群中，真正卓有成效者却并不多见。一般而言，管理者普遍具有较高的智商、丰富的想象力和很高的知识文化。然而，管理工作是一项群体性工作，管理者核心的一项任务就是“带人”。要知道，管理者若想追求卓越的成效，就必须掌握带人的艺术，引导团队成员做出符合自身预期的行为，以实现既定目标。无论是管理者，还是团队成员，都拥有着智力、想象力以及知识等极为重要的资源。但是，这些资源本身具有一定的局限性，只有通过教与学的带人过程，才能将这些资源转化为成果。

　　带人，本质是教人

　　有经验的管理者都明白，带人，就是言传身教地教导你的下属，让他们明白某项具体的任务或工作应该如何执行。然而，在实际的管理工作中，很多管理者“带人”的工作却完成得不尽如人意，那是因为，他们在带人的时候常常忘记了“教”的本意，从而让自己无所适从，不知道怎么去教。

　　比如，刚刚晋升为管理者，开始尝试着带人的时候，很多管理者只是对新人简单地进行了两三天的职前培训，就告诉他们“剩下的事情你们自己完成，有不懂的再来问”，之后就万事大吉；又或者，有的管理者只告诉员工设定的目标，让他们尽力而为……很多管理者都会采用诸如此类的方式带人，其实，完全没有说明工作的方式或为下属提供更精确的指示，更别提向他们说明为什么要这么做，又或者这么做的意义何在等。

　　很显然，如果带人忘记了“教”的本意，就很难达到一开始设定的预期效果。员工会觉得工作无论如何都很难上手，不仅认为自己不能为单位创造效益，更会对自己、对自己所从事的行业和工作产生怀疑。这样一来，那些有潜力的员工就很容易流失。

　　因此，带人的时候，管理者要将“教”的本意牢记于心：以适当的方式引导对方，学会你教授的行为，做对你所希望的行为，或改变那些不恰当的行为。换而言之，就是希望学习者学会那些你希望他会但实际上他不会的行为，比如，学会某个新设备的操作流程，并运用于工作实践，或者是将某些错误的行为扭转为正确的行为，比如，作为销售部门的员工，与客户沟通时语气和语速由快速而焦急转变为略慢而匀速。

　　一旦领悟了“带人”的本质是“教人”，管理者带人的行为就会发生根本性的变化，久而久之，在企业内部形成以“教”为主旨的带人氛围。比如，苹果公司就有一整套针对新员工的“带人”体系，详细而周到，其目的是让每个新员工全方位地把握自己的岗位，并了解公司工作的全貌。几乎每个刚进入苹果公司的新人，无论他应聘的是公司内部的任何一个岗位，都要经历这样一次系统化的“带人”经历：

　　新进员工要接受为期10天的在职培训，公司内部的专业讲师会详细地教授员工如何用得体的方式打招呼，以博取对方的好感；如何交换名片符合商业礼仪；如何倾听对方说话，并予以回应；如何询问客户的需求等。这方方面面的行为涉猎范围颇广，其目的是以快的速度让员工感受公司精神，在综合素质方面达到公司的要求，达到公司所期许的标准。

　　在职培训结束后，苹果公司对于新员工行为方面的教授与引导还并没有结束。新员工来到具体岗位上，每个新人都会被分配一位经验丰富的“老师”。比如说，在财务部门，财务总监甚至会亲力亲为，教员工了解并学习求取税额的公式，并学会如何计算；在研发部门，研发部负责人会站在员工身旁，确保他操作机组的每一个步骤都是正确的行为……如此一来，苹果公司带人的效果必然也很显著，员工在学习的过程中不断地自我成长、自我完善，不仅可以为企业创造更丰厚的利润，还可以为自己开创更辉煌的职业前景。

　　因此，身为管理者，当你在教别人如何做时，务必要记住“引导对方做出你希望他做的行为”这句话。

　　在具体实践中升华

　　管理者“带人”的行为大致上可以分解为两个步骤：其一，教授还处于一张白纸状态的那些新员工做什么，如何做；其二，从员工中选择合适的对象，让他们执行那些自身所擅长的具体事务。

　　身为管理者，有时候并不需要凡事亲力亲为、大包大揽，更重要的是将公司的具体事务分派给合适的员工去做，或者是指导适合的员工如何去做。如果你终日里被那些繁琐的事务缠身，并占据了你绝大部分的时间，你怎么会有时间或精力投入到研发、管理或创新之中呢？要想让你的团队有一个突飞猛进的发展，你就必须学会分派具体事务，并选择合适的人选，指导他如何去做。只有将这些繁琐的具体事务一一处理好，你才有时间和精力去谋划更长远的计划。

　　创业之初，松下幸之助凡事都亲力亲为。当公司发展到拥有数百人的规模时，有人建议他进行策划，把一些事务交给下面的经理去做。初，松下幸之助对此不以为然，但是，他逐渐发现，自己事事躬亲，员工渐渐就丧失了主动性和积极性。随着业务不断扩展，松下助之幸本人在处理事务时也会有所疏漏。于是，松下幸之助就试着从中层管理者里挑选一些合适的人选，让他们来处理相关事务。一开始，松下助之幸总在一旁盯着，只要对方有任何疏漏，他就及时指出来并加以指导。不到一个月的时间，这些中层管理者就了解并熟悉了这些新业务，一天比一天顺手，而松下幸之助肩头的担子也卸下了大半。

　　可见，管理者在带人的过程中，要像老师，更要像教练。扮演“老师”的角色时，你需要从理论上教会你的员工如何做，做什么；扮演“教练”时，你要给予你的员工实践的机会，在实践中指导他们完成那些具体的事务，并终达到你的预期。

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