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这本书是为三种人写的：职业生涯初始，学习解决供应链问题者；工作了八年或十年后，知道怎么解决问题，但是没法有效推动者；跨越了职业平台期，希望成为供应链专家的精英们。对于职业人来说，要么成为专家，要么成为 。结合作者近20年的供应链管理生涯，这本书为职业人士铺就了供应链管理的专家之路。

目录

序一　供应链管理在 的发展

序二　这是本写给什么人的书

作者简介

引言

供应链管理：认识这个领域1

供应链管理：从“三个三”谈起1

供应链是企业的三大核心职能之一2

改善供应链从改善计划和采购做起5

小贴士　供应链管理是种新思维6

供应链管理是三流集成11

小贴士　信息流和信息技术15

供应链管理是美国“落后挨打”的产物18

供应链管理是“关系经济”胜出的产物22

小贴士　日本企业的光环逐渐散去26

从“愿景”说供应链管理的贡献28

章

初入供应链：打好基础，进入快车道33

供应链管理：大公司与小公司的不同34

小贴士　行业老大的诅咒40

小贴士　我，不是我们43

小贴士　在中小企业，谁在做供应链的核心业务47

供应链管理 的公司49

小贴士　高德纳的 供应链25强51

小贴士　当心二流公司54

小贴士　在大公司里学什么57

供应链管理的职业机会67

小贴士　采购的分层和分权69

小贴士　做什么工作 74

小贴士　外行怎么能快速入行76

换工作，开拓 多的供应链领域78

小贴士　计划：供应链管理的另一领域79

小贴士　计划的三道防线81

小贴士　你 了解你自己87

供应链管理的职业认证89

侧重采购管理的认证90

侧重运营管理的认证92

哪个认证 值得拿94

小贴士　从采购经理到基金经理：认证有多少才够95

学历替代不了经历，经历也替代不了学历97

小贴士　想逃避，创业不是归宿101

供应链管理方面的书籍103

采购与供应管理104

生产与运营管理105

物流管理106

供应链管理106

其他108

小贴士　读原著，读透那几个没法回避的人110

做供应链管理的“三语人才”112

小贴士　没有技术背景怎么办113

影响你的那几个人116

小贴士　精心挑选你的敌人120

小贴士　不从众：自己做自己的参照系121

从3C说做人与做事123

小贴士　宁做钝才，不做歪才125

小贴士　原则与利害127

小贴士　 的危机是明天的笑话129

22岁的时候，你在干什么131

小贴士　耐得住寂寞135

小贴士　活着（Stayin?Alive）136

小贴士　你是你 的广告138

追求 ，拒 做差不多先生140

小贴士　“差得多”遇上“差不多”—日本同事的沮丧142

第二章

工作了八年或十年后，日子不好也不坏147

工作了八年或十年后，日子不好也不坏148

你不是那个 悲惨的人150

你缺的不是经验155

小贴士　从IBM裁老员工说起158

小贴士　谈的都是当年之勇161

缺能力，还是缺意愿163

小贴士　局外人的残忍167

小贴士　老板是对的—当元老遇到新老板时171

跨出一步172

不作为也是风险175

小贴士　鸣笛与驱雾178

维德必危：不做人人都喜欢的人179

不但要放 ，而且要瞄准181

应对两难，避免单向思维和单一指标184

经济增长的拐点，职业人士的良机187

从外企到民企，如何192

乔布斯：不要被一份工作害了197

小贴士　死亡是人生抉择的试金石200

从哈佛大思想说比你大的事202

小贴士　没有理想的一代204

小贴士　问你可以为别人做什么205

小贴士　远见、自律和 206

对贡献有 ，对回报有信心208

贡献和回报208

回报和坚持208

网站的贡献和回报210

对贡献有 的时候，还要对回报有信心210

回报是贡献的影子211

学点新东西212

小贴士　你不能不知道什么是好的213

小贴士　3＋3＋1215

会干活，不会表现，怎么办217

听从你自己的建议220

退一步海阔天空222

小贴士　善待自己223

小贴士　家庭成功224

小贴士　成功的含义226

第三章

成为专家：实现范式转移，从有知到有知231

供应链的根本问题，其实并没有那么不同232

小贴士　车联网、电商和传统制造业的供应链236

小贴士　电商的根本是个库存计划问题238

我为什么不谈供应链的发展趋势240

小贴士　博大、博新244

不关努力，而是不同245

小贴士　苹果的“非同凡想”（Think Different）251

不是知易行难，而是知不易、行不难253

要改变行为，必须改变能力257

小贴士　新产品开发中，供应链的速度太慢怎么办263

你没法“确保”绩效—兼谈系统和流程267

持久结果需要持久投入269

供应链管理的核心是协作273

小贴士　都是别人的错277

竞争：不是太少，而是太多279

小贴士　备份不是解决复杂问题的 方案280

垄断不是问题，应对垄断的方法是问题288

小贴士　“垄断”供应商怎么管293

不确定性：那只还没有落地的鞋子295

小贴士　建立计划的三道防线，系统应对不确定性297

小贴士　人的天性是喜欢确定性，你的供应链伙伴也是299

小贴士　不确定性的三种应对方法302

订单和预测：由谁来承担不确定性的风险304

小贴士　投篮与预测308

小贴士　什么时候订单驱动，什么时候预测驱动310

做个好客户，也符合自己的利益313

整合供应商，尽量增加规模效益314

加强计划性，少给供应商制造额外麻烦316

协作互助，多与供应商共同解决问题318

你看到了客户钱多，但没看到客户人傻320

标杆和标杆研究：不要太把对标当回事323

小贴士　烂行业的标杆也是“矬子里的将军”326

作者简介刘宝红，畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》和《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》的作者，“供应链管理专栏”（www.scm-blog.com）创始人，西斯 执行总监。

   在采购和供应链管理领域，刘先生有十几年的丰富经历，主要来自硅谷高科技界，集中在制造行业。从2000年起，刘先生便在美国学习和实践供应链管理。他先在半导体设备制造行业，从事供应商开发和管理，在 采购产品、服务和技术；后转入供应链计划领域，支持一家高科技公司每年13亿美元的服务备件业务。他的团队分布在美国、德国、法国、日本、韩国、新加坡、中国大陆和中国 ，客户遍及亚太、欧洲和北美。

   从2004年起，刘先生致力于介绍、宣传供应链管理，帮助中国本土企业制定供应链转型战略、完善供应链管理、培养中高层管理人员。他跟青岛海尔和中国移动等企业有多年合作，并为几十家海内外企业提供内训服务，包括华为、通用电气、诺基亚西门子、阿克苏诺贝尔、林德、日立、喜利得、中国电信、创维、长虹、美的、比亚迪、信利光电、视源电子、金风科技、振华重工、三一重工、中建一局五公司、海思、上海微电子、北方微电子、中兴、烽火通信、科瑞集团、国电南自、华润置地、中海壳牌、天珑移动、OPPO、华为终端、老板电器、威高、西贝莜面村、海鸥卫浴、华孚色纺、安踏、双汇、香飘飘、微鲸科技、超威等。

   刘先生的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》于2012年由机械工业出版社出版，2015年再版，先后几十次印刷，每年居供应链管理门类销量 ，深受广大采购与供应链管理专业人士喜爱。他的第二本专著《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》自2016年5月出版以来，迅速跃居供应链管理综合排名 （京东、 网站）。围绕这两本畅销书，刘先生推出一系列培训，先后培训了千百家 外公司的员工，全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化等多个行业。

   2005年，刘先生创办了“供应链管理专栏”（www.scm-blog.com），坚持原创，探讨、传播供应链管理的基本实践，年访问量数百万人次。以该网站为平台，他与海内外供应链专业人士保持紧密联系，多次在大型会议做专题报告或圆桌讨论，包括美国供应管理协会（ISM）和中国物流与采购联合会的年会、ISM China年会、中国供应链管理与制造业峰会、中国石油装备采购 峰会、售后市场供应链管理论坛等。他还在中石油的 届供应商年会上做主题发言，并应邀出席海尔的 届供应商年会。此外，刘先生与多家 大学联系紧密，先后为同济大学、上海交大、中欧商学院、厦门大学和美国普渡大学的MBA、EMBA专业的学生做专题报告。

   刘先生毕业于上海同济大学，师从丁士昭教授，获项目管理硕士；后赴美国，在亚利桑那州立大学读商学院，获供应链管理的MBA学位。留学期间，他在美国 采购研究中心（CAPS Research）做辅助研究，广泛接触采购与供应链管理的佳实践。刘先生是美国供应管理协会认证的注册采购经理（C.P.M.），通过美国运营管理协会（APICS）的生产与库存管理认证（CPIM），接受了亚利桑那州立大学、摩托罗拉和霍尼韦尔的六西格玛培训，是六西格玛黑带。

   刘先生现旅居硅谷，频繁往返于中美两国之间，通过培训、咨询帮助本土企业提高采购与供应链管理水平。如欲联系他，请电邮至bob.liu@scm-blog.com，或致电136 5127 1450（中国）/ 1（510）456 5568（美国）。

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很多中小企业，供应商选择和管理虽说名义上归采购，但其实由研发人员兼职，采购做的是以订单处理为主的行政文秘工作。对于中小型企业来说，采购额有了一定规模，有了一定的基础来管理供应商，也对供应商的绩效要求更高，客观上要求专业职能来管理，而采购是对口的职能。采购的从订单处理为主的“小采购”，向以供应商选择、管理为主的“大采购”过渡，成为供应商选择和管理的主角，并且做得更专业，做得更好。对于采购职能来说，就是建立采购经理人的“大采购”组织，配以供应商工程师等技术力量，完善供应商的选择和绩效管理流程，整合供应商，增加规模效益，力求供应商层面的大优化。

在有些中小企业，与技术人员做采购的核心工作类似，计划的关键任务，比如需求预测，往往由销售来做。

企业小的时候，计划是个兼职任务。需求计划一般由营销、市场或者老板兼职，生产计划则由生产部门兼任。企业发展到一定规模，业务的复杂度大增，兼职计划力不从心，客观上要求专业计划职能的出现。于是，计划就成为一个独立的职能。但是，由于系统、流程不健全，数据准确性差，虽然有了独立的计划职能，计划的质量却没办法保证，甚至更差。原先销售做需求计划，他们可以利用业务知道，拍脑袋做出差不多的计划来，虽然差，但质量尚可。现在计划做需求预测，一方面由于系统的数据不完善，没有数据；另一方面与销售对接不畅，没有判断，需求计划的质量自然不高。再比如说生产计划，信息系统的工序工时数据往往维护不准，生产部门凭借老经验，排的计划尚可凑合；现在由计划部门完全按照系统里的数据来计划，安排的计划则往往难以执行。这都决定了，计划职能很难有所作为，企业的管理水平也难以提高。

这些在供应链职能薄弱的企业很常见：供应链没有能力做好核心职能，就只能由更加强大的研发和营销部门来兼职。

职业机会

供应链管理包括三大执能：采购管理、运营管理和物流管理。三大执行能力在计划的驱动下，完成产品的采购、加工和配送。供应链管理的工作机会也可以分为这四个领域。

一、采购与供应管理

1、寻源经理：制定寻源策略，导入供应商

2、采购经理：基于寻源策略，制定和执行采购战略

3、商品经理：制定商品战略，转化为寻源策略

4、物料经理：制订供料计划，确保供应，管理库存

5、采购员：围绕订单交易，展开日常的采购活动

6、供应商工程师：技术领域，负责供应商的流程和质量问题

7、质量工程师：围绕质量，确保供应商的产品符合质量标准、技术规范

二、运营/生产管理

1、运营经理：负责公司或部门的整体运作

2、生产经理：负责生产运作管理

3、项目经理：负责项目的计划、执行和完成

4、维护经理：负责生产设备的维护与管理

5、质量经理：负责产品的质量和质量管理系统

6、生产工程师：负责生产过程中的流程和质量

7、工艺工程师：负责产品的生产工艺和流程

8、质量检查员：负责质量检查的日常工作

9、生产一线员工

三、物流/客服经理

1、物流经理：负责公司或部门的整体物流运作

2、运输经理：负责公司或部门的总体运输业务

3、仓储经理：负责仓储系统的整体运作

4、配销经理：负责仓储配销整体运作

5、客户服务经理：负责整体的客户服务

6、供应链经理：负责公司整体物流、仓储、运输和配送。这个职位比较新，职责还在演变中，在有些公司负责生产，在有些公司实际上是计划经理，负责销售与运营协调。

7、仓储物流一线员工

采购的分层和分权

一、供应商经理（可能是寻源经理、采购经理或商品经理）：选择合适的供应商，并管理供应商总体绩效

二、供应商工程（可能是质量工程师、采购工程师）：技术、生产、质量，处理质量和工艺流程问题

三、采购员：订单操作，按时交货。处理日常订单操作，从需求产生到产生供应商订单、确认交货期单价数量，到收货

采购小组的这三类职位，意味着商务和技术的分离、战略和执行的分离。管理越粗放，能力越低下，这两种分离越不普遍。这两种分离从一定程度上反映了采购职能的能力。如果你到一个公司，同一个采购人员既谈合同，又处理质量问题，也在发订单，这个公司采购能力八成不高。这些公司普遍有订单处理，没有供应商管理；有价格谈判（商务），但质量和技术力量薄弱。

商务和技术的分离，使得采购有了专门的技术力量。

战略和执行不分离，容易导致采购人员的精力消耗在订单层面，没有足够多的资源来选择和管理供应商。两层分离的好处是专门有人负责供应商层面的事，主要是围绕内部客户的需求，选择和管理供应商。供应商选对了，管好了，订单层面的问题就少了。在多权分立的企业，为了有效制衡供应商经理，防止腐败问题，供应商经理被细分为找供应商的、谈价钱的、分配份额的等多个子职能。而为了进一制衡采购，供应商质量成为独立的职能。

权力过于分散，对内难以形成跨职能的供应商战略，对外难以形成合力一致与关键供应商抗衡，就注定了供应商绩效没法保障。同样，没有一个职能对供应商负责，供应商就成了无主财产。

供应链除了三个执行职能外，还有计划职能。计划是供应链运作的“所以然”。理解计划，才能更好地理解供应链为什么会按某种方式运行。遗憾的是采购员很少有理解预测、计划是怎么做的，能做的只有向供应商催货；客服人员理解库存水位如何设定的就更好，只知道断货，不知道为什么断货，也就只能做客户的道歉员了。

供应链的很多问题，表面上看是执行不到位，其实都源于计划上的先天...

企业面临的问题，从供应链的角度来看，就是成本做不下去，速度做不上去，库存太高。

电商得控制sku泛滥，不是啥都能卖；跟制造业一样，电商得选择和管理供应商；跟任何多阶段库存系统一样，电商得决定哪些产品要备货、备在哪一级仓库、备多少，而要解决这个问题，又得回到需求预测和库存计划，跟众多别的行业没有本质区别。熟悉电商环境的朋友都知道，电商是典型的两头难：前端的需求纷杂，可预见性差；后端的供应不稳，可靠性差。这些问题没有一个是全新的，必须回到基本面，继续跟那些供应链的根本问题打交道，比如需求预测、安全库存设定、供应商选择与绩效管理等。

增加更多的价值，其实就是从采购扩展到供应链，从管理供应商延伸到管理供应链。寻源处理主要是关系层面的问题，比如找供应商、评估、选择、谈判、签订合同，以商务问题居多；供应链管理则更多地介入运营层面，落实到执行细节，比如产品流、信息流和资金流的管理，而且需要更深入地介入计划，因为产品流、信息流和资金流是计划驱动的。这时候，首当其冲的就是员工的能力问题：寻源人员的强项不是计划，他们在管理供应链的产品流、信息流和资金流上也不是专家。

对于电商来说，虽说商业模式上有创新，但运营上面临的还是供应链的老挑战，就是：前端难在需求的复杂度高，单品动辄几千几万种，放在哪个库里、库存水位设多少，确保一定有货率，同时维持一定的库存周转率，是个典型而艰巨的问题；后端难在执行，即选择合适的供应商、把供应商绩效管理好，供应商太多、太杂，导致规模效益丧失，把自己做成了小客户，成本注定做不低，速度注定做不快。

从根本的方法论上，供应链的需求预测、库存计划、采购执行仍然适用电商。最大的风险还是库存。供应商管理五步流程，可以帮助电商选好、管好供应商（见《采购与供应链管理：一个实践者的角度》）。

电商普遍强于业务模式创新，但弱于供应链运营。电商的根本是个库存计划问题。从本质上看，电商是个库存...

采购的分层和分权

如何做个好客户？

书籍介绍

在供应链领域，我们面临的大都是些老问题，比如成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。这些老问题根深蒂固，年复一年、日复一日地困扰着我们，为什么就得不到解决呢？

不是因为我们的能力没提高，员工在不断进步，企业的管理水平也在不断提升；也不是因为我们的努力程度不够，我们每天都在认真工作，一天比一天努力；而是因为我们依赖传统智慧，解决问题的思路错了——传统的智慧代表平均水平，只能把我们带到平均水平，而这些老问题远超平均水平，传统智慧没法解决，需要方法论的范式转移。

本书的目的，就是帮助供应链职业人稳步提高，超越传统智慧，实现范式转移，解决那些根深蒂固的老问题。对于职业初始者，希望本书让你更快成长，独当一面；对于平台期者，希望本书帮助你尽早突破，更上层楼；对于高层管理者，希望本书让你成为专家，把个人成功转化为团队成功