最好的执行在西点/天势世纪丛书 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

吉尔·多兰德、约翰·多兰德编著的《 的执行在西点》是供企业管理者们参考的一本灵活实用的指导手册。全书共分四个部分。 部分讨论一些基本概念，例如与军队息息相关的领导力问题。第二部分主要讲标准化的军事流程和模式，这是很多企业经营上的软肋。本书会将这些流程简单而到位地转化为实用的商业模式。第三部分介绍一些军事策略和信条是如何运用到商业中的。第四部分为读者提供了从军事手册中提炼出的一些军事流程和规则。这可能是第一本包含军事操作流程的商业书籍。

赢在简单

肯尼迪总统要政府向西点学什么

篇 赢在概念和理念

章 世界 执行力来自心理和生理上的双重改变

第二章 商战使命：给个人和团队一个存在的理由

第三章 沉浸式体验

第四章 荣誉感——从军魂到企业魂

第五章 纪律是生存之道

第六章 组织结构重塑执行能力

第七章 ：穿在身上的履历

第八章 谜一般的人性本质

第九章 奖励与奖章：廉价却 有意义

第十章 洞悉本性，激发士气

第十一章 充分利用经验，有效解决问题

第十二章 训练：熟能生巧

第十三章 应对改变：不断创新和长久平稳之间的 平衡

第十四章 激励积极行为

第二篇 计划和流程

第十五章 个人决策，而不是委员会决策

第十六章 提供解决方法，不要仅仅陈述问题

第十七章 局势分析：谁、什么、何时、何地、为什么、怎么做

第十八章 战场——市场分析

第十九章 消费者分析： 目标

第二十章 后勤：兵马未动，粮草先行

第二十一章 行动规划：由此及彼的成功路线图

第二十二章 培养推测力：一念之差，胜负相差千里

第二十三章 用百分之十的精力下命令，百分之九十的努力执行命令

第二十四章 重复流程，减少混乱——标准操作规程（SOP）如何强化企业执行力

第二十五章 简原则——公文也不例外

第二十六章 一切都要“简洁有力”：简报也能反映执行力

第三篇 准则与策略

第二十七章 经久不衰的行动准则

第二十八章 “无畏进攻”才能赢

第二十九章 防御准则：攻城易，守城难

第三十章 重拾主动性

第三十一章 提前制订行动计划，以备不时之需

第三十二章 国外市场入侵：代价高昂的陷阱和法律纠纷

第三十三章 演习：弥补潜在漏洞

第三十四章 商场如战场，执行定胜负

第四篇 附录

附录A 艾森豪威尔将军的任务

附录B 决策步骤

附录C 参谋研究

附录D 指挥官局势分析

附录E 情报局势分析

附录F 后勤局势分析

附录G 行动规划

附录H 商业规划

附录I 预警令

附录J 标准操作规程

附录K 罗杰斯游骑兵信条

附录L 简报大纲

附录M 作战原则

西点军校毕业生，MBA学位， 演说家，经营自己的公司，帮助世界上百万人学 力技能。现居佛罗里达。

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第六章 组织结构重塑执行能力 上学期间，西点教授我们命令链、管理范围、统一指挥、正式和非正式通信路线等理论。等我们毕业时，每个人都分配到一个六位数的编号，同时还有我们的 个使命。我们会被分散指派到一个巨大的军事网中，其中包括各种规模的军事组织。在军校时，我们就学到如何指挥不同规模的军事组织。和其他少尉一样，我们被分到的使命是指挥等级中 的一级：管理拥有40个士兵的排。

    军队的编制都是固定的，美国陆军部的“组织及装备表”中有明确规定。

     陆军部的编制表中明确规定了整个军事系统中各部队的人数、级别以及委任长官须掌握的指挥技能。有了这个客观的表格，部队就能够 加有效地发挥功能，而不会因某人“大权在握”就全部乱套。编制表实施后，对于“现在该谁领导”的问题变得明确。这一点在战争中至关重要，因为战争伤亡随时可能导致人员变动。这个标准的严格之处是将一般的组织形式统一化，当然一些经过授权的特殊编制除外。但是这些特殊编制也必须保证各指挥级别间明确的管理范围、上下级间和同级间顺畅的通信。

     在古时候，军队中就已经出现了明确的组织结构。然而直到工业革命后，商业迅速发展，企业规模膨胀到失控时，才开始借鉴这些组织结构原则。如今，组织结构规划已经变成企业中 的一部分。

     每当我们接待新客户时，都会要求看他们的组织结构图。有些小企业没有明确的组织结构，他们的管理人员还美其名日“这样才不会抑制创造力”。但是大多数企业都能提供详细的图表。图表上布满一个一个的方框，以不同的方式排列，用直线连接起来。方框中写着职位名称、人员名字和明确的职责。就像X光片一样，这些图表可以显示出企业存在的问题和潜在的风险。例如，有些企业一个主管负责的员工人数过多，而有些企业一个员工就有好几个主管。这些图表也能显示出企业中潜在的职能扭曲或是沟通不畅的问题。如果企业存在这些问题，员工一定会备感压力。

     我们初入商界时，发现企业的组织结构和军队的组织结构并没有很大的差别。因此，我们当机立断地认为应该快速进入我们在企业中的新角色，因为这是必要且明智的做法。但当我们渐渐熟悉了商界时，才发现事实上很多人并不希望我们表达自己的意见。组织机构中的领导成为筛选人才的掌权者，极大限制了本应该使整个企业受益的创新思想。正是这种组织机构上的缺陷，使得一些企业管理者们得以“称王称霸”。当员工越过无形的界限，侵犯了他们的“领地”时，他们便以解雇相威胁。这种专制制度堵塞了下级对上级沟通的渠道。长此以往，员工心里如五味杂陈，曾经的雄心壮志也被压力取代。

     不合理的工作结构引发的压力会使整个企业丧失原有的能力，导致质和量的双重损失。长此以往，这种企业压力可能会导致企业人员行为失常，筋疲力尽，甚至 终崩溃。因领导力的缺乏、恐惧心理、不确定性以及不顾自身能力过度苛求引起的压力是很难缓解的。但是如果可以重新合理安排企业结构，这些问题就能够迎刃而解。

     多年来，人们开发了各种方法应对组织结构压力，包括从集中到分散、从专制到自由的管理形式转变。有些人认为，企业应该依据员工的个人优势建立相应的组织机构；还有些人认为企业应先建立组织机构，然后根据员工能力将他们分配到不同的岗位上。事实上，每种方法都没有定论，应该具体问题具体分析。不管用何种方法，都应该先搞清楚谁是领导，然后再去界定职责和权力分层。

     虽然在有些人看来，企业组织机构图有些老套，但它可以说是一本秘笈，消除人们对“谁是领导，谁是下属”的疑虑。但是，对企业组织机构的安排一定要合理。

    例如，如果采取矩阵组织结构，那么每个员工或资源会被分配两个或两个以上的上级，这就会不可避免地引起命令链的重叠，进而引发各种事件之间的冲突。这种矩阵组织结构经常会引起企业内部混乱和组织压力。

     为了将“一个员工多个上级”引发的混乱减到 小程度，当一个员工负责某个使命超出其权限时，该员工接到的所有命令都应该由他（或她）的直接上级传达。同样，为了防止员工规避正常线路，擅自命令同级人员，应要求员工按照上级规定的通信线路行事，除非上级有明确的其他安排。此外，企业委员会也须遵守命令链，因为企业委员会并非企业的决策者。金字塔般层层分布的企业组织结构图上，只有 的方框里的那个人才是企业真正的老大。

     P34－37

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