正版书籍 我在世界500强做人力资源总监：如何成为长期主义者 黄渊明 著化学工业出版社9787122436504 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

作者结合自己的人力资源管理从业经历发现，由于HR短期主义盛行，企业与员工都走了很多弯路、踩了很多坑。《我在世界500强做人力资源总监：如何成为长期主义者》是作者对于人力资源长期主义实践的总结。人力资源长期主义思维与举措落地，能为企业的经营目标达成、战略落地提供组织、人才、文化等方面的坚实支撑。在人力资源管理工作中，有预见性地埋下一些“伏笔”，种下一些“种子”，随着时间的推移，它们逐步生根发芽、成长壮大，逐步沉淀为影响更为久远的基础设施，成为企业的长期工程，这对企业和人力资源管理者，都是一件非常有意义的事情。

第一章 HRD 需要进行角色升级 1

一、HRD 为什么需要角色升级 2

二、HRD 更上一层楼：HR 长期主义者 5

第二章 HR 长期主义者：视角篇 9

一、高度 10

二、广度 11

三、深度 12

四、长度 13

第三章 HR 长期主义者：思维篇 17

一、上游思维 18

二、长期主义思维 21

三、灰度思维 23

四、场景思维 26

五、系统思维 29

第四章 HR 长期主义者：战略/ 策略篇 33

一、我们要搭建怎样的“人才工程” 34

二、长期主义就是构筑底层能力 36

三、机制能创造人才 38

四、在大项目、大战役中锤炼人才 40

五、人才工作是慢变量 41

六、不要陷入“解决问题”的怪圈 43

七、“守正”与“出奇”并用 46

八、做好人才价值的周期管理 49

九、善用人力资源的“飞轮效应” 53

第五章 HR 长期主义者：方法篇 57

一、先人后事，因人成事 58

二、遵循底层逻辑 58

三、有策略、有步骤地推进 59

四、重视项目管理 60

五、重视基础运营 62

六、平台化与产品化 64

第六章 HR 长期主义者：业务篇 67

一、业务管理者的底层思维 68

二、市场资源投入的非对称性 71

三、创业型企业的研发部门应如何定位 73

第七章 HR 长期主义者如何帮助CEO 分忧解难 83

一、确定组织战略发展路径 84

二、解决好“人”的问题 86

三、在“事”上的解决之道 93

四、用心做好文化传承 96

五、决策时减少原生职业的影响 97

四、业务管理者如何避开沟通中的“坑” 74

五、如何有效影响业务管理者 77

六、管理者的本手、妙手、俗手 79

七、减少信息的不对称性 81

第八章 HR 长期工程模型 101

一、人力资源长期工程全景图 102

二、三个引领要素 103

三、三大支柱体系 105

四、四大落地机制 106

五、三项基础支撑 109

第九章 建立人才引进长期工程 111

一、永远展示对人才的重视和善意 112

二、起于招聘，但不止于招聘 114

三、看人看到骨子里 115

四、优点突出的人，缺点也突出 117

五、给人才做“私人定制” 118

六、建立一张人才引进清单 122

七、确保人才供应链的安全 123

第十章 用时间砥砺、发展人才 127

一、用价值视角去看待人才 128

二、人才萃取帮助企业构建人才优势 130

三、新员工培训的内容 131

四、如何做好人才备份 133

五、给组织培养“三代人” 137

六、谷歌更新绩效评估方式带来的启示 138

第十一章 干部任用与职业经理人价值发挥 147

一、避开干部任用的坑 148

二、干部这样任用才有效 150

三、善用领导力的级差效应 152

四、做管理，要纯粹 153

五、职业经理人不是救世主 155

第十二章 HRD 怎么做人才激励 161

一、如何建立系统性的企业激励体系 162

二、管理者如何“分好钱” 164

三、允许人才局部“脱缰” 167

四、鼓励“创新向善” 169

五、唤醒人性：四个层级的底层驱动力 171

第十三章 文化建设：用发展来激发员工的信心 175

一、人力资源管理的效果：“近悦远来” 176

二、员工的信心来源于什么 178

三、磨炼员工的反脆弱能力 180

四、你有让员工不断泄气吗 181

五、如何让团队具有活力与创造力 183

六、文化是在互动中产生的 185

七、创业型企业应该发展什么样的文化 187

八、创业型企业如何抓好文化建设 190

第十四章 经济下行期，HR 长期主义者帮助组织应对不确定性 193

一、回归人效管理的本源 194

二、裁员的后遗症 196

三、HR 长期主义者如何帮助组织应对业务不确定性 198

第十五章 目标：HR 平台化、数字化 203

一、飞书：HR 平台化、数字化运营的典范 204

二、HR 平台化、数字化转型，往何处走 206

三、HR 平台化、数字化：想说爱你不容易 209

第十六章 HR 长期主义者的自我提升 211

一、最初的职业对你的影响是什么 212

二、去大企业还是小企业工作好 214

三、行业对人才底层思维的影响 217

四、把你的职业发展成果产品化 218业务领导的底层思维是业务思维，更多关注业务成果，对组织、人才、文化等问题思考较少，甚至这些问题会成为其思维的“盲区”。

比如，为了支撑业务的发展，需要什么样的组织能力？需要引进、保留什么样的人才？如何评估员工的绩效产出？如何进行有效的激励？需要什么样的文化凝聚团队……业务主管很少思考这些问题。

HRD要改变业务主管的管理思维，提升他们的管理能力，颇费力气，有时甚至是不可能做到的。。

因为角色定位的原因，在大多数情况下，业务主管的能量是在HRD之上的；他的能量更多的在影响你，而不是你在更多的影响他。

HRD作为业务伙伴，委身于人，焦点会集中在对方身上，反而模糊了自身焦点，淡化了自己最核心的价值，失去了自己的独立性与客观性。

所以，HRD在一定程度上，是需要抽身出来了。

我们要提升组织能力，提升组织绩效，一方面是改变人，另一方面是改变组织。

改变人，就是改变人的意识、思维、能力，这是可能的，但这是慢功夫，需要花大力气，甚至永远都不可能有质的改变。人是很难改变的。

要改变业务领导的管理意识、思维、能力，其难度可想而知。

而改变组织，比如组织的平台、制度、机制、流程、系统等，却可能容易得多，也见效快、有效性强。

有时候，通过构建组织平台，把组织内的人（包括管理者、员工）整体进行抬升，也许是更好的方式。

比如，在过去一段时间，我一直在组织内提倡员工多元化激励，即不仅对员工进行物质激励，还进行非物质激励（如荣誉激励等）。

虽然我在公司各种管理会议上强调，并请HRBP与业务主管点对点沟通，如此呼来喊去也没多大效果。

后来，我在公司内引入了一个在线游戏化即时激励平台——“XX米缸”，激励是以在线、即时发放“粮票”的方式，业务主管可以在平台上随时给员工进行表彰，员工之间也可以相互赞赏，而且全员可见，还有全员排名……

这一下子，把整个公司的即时激励文化彻底“引爆”了，掀起了一股热潮，全员投入度超乎期望。

现在该平台已成为公司的最具活力的平台，对于内部士气提升、氛围营造起到了极其有效的作用。

黄渊明，HR职业经理人，HR长期主义思考者与实践者。 南京大学社会工作硕士，20年世界500强企业、大型上市公司(华为、顺丰等)及互联网创业型企业人力资源管理经验，擅长HR战略规划与体系建设、HR三支柱变革、招聘甄选、HRBP、海外人力资源管理等领域。 发表人力资源相关文章50余篇，已出版图书:《把招聘做到 致:我这样做到世界500强招聘经理》《HRBP 修炼:世界500强人力资源总监实践笔记》《新任HR高管如何从0到1》《经营型HRD:人力资源总监7件事》《海外人力资源管理:让企业成功走出去》《把猎头做到 致:我这样做到百万猎头顾问》等。

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逆时回推

决定假日"不做的事“

立即做出决定

提早出门，避免拥挤，在公车上（交通工具上办公）提高时间利用率

Personal Branding

通过“投资”的方式建立“时间资产”，以“不劳而获”的方式获取额外的时间。

如果只是利用节约时间的技巧，不会取得任何突破性的进展。而且，只着眼当下的回报和享受，不断重复着时间的浪费，很快就会出现“破绽”，……

……一定是在具备某种程度的经验，再碰上被逼到绝境的状况后，才会认真地开始追求效率化。

不管在什么样的情况下，绝对不可以随口说出“好忙”或是“工作量真的超负荷”等话。

因为怕麻烦所以才会成功。……我的理论并不是要他们根据时间来规定自己该做什么，而是要教他们怎样自由运用时间。

一天24小时，不管是谁都一样，没有人可以得到更多的分配。然而，在这样平等的前提下，却产生出不平等的生活水准，其中一定有什么原因存在。如果没有办法意识到这一点，就会变得每天只是浪费时间穷忙，而且属于自己的时间、精力、体力都会被剥夺掉，更惨的是钱还没有赚到，就这样过完了一生。

为什么每周需要工作90个小时？试着逐条列出20项工作内容，自己检查看看，其中应该有10项是没有意义的。——Jack F. Welch

经过分析，发现原本自认为安排得很充实的时间实际上很多都浪费在无意义的事情上。【1】有很多时间根本不知道做了什么，【2】或把劳力花在一些无意义的事情上。

脑力工作是没有完成的界限的。因为大家追求的不是工作时间的长短而是工作成果的好坏，即，重要的是时间的使用度。

……就像没有任何一个管理层“可以不考虑盈亏程度”，也没有任何工作“可以将时间置之度外”。

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