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本书作者和其强有力的研究团队通过长达8年的积累和分析，成立11个研究项目，从80多万字的研究和调查内容中不断总结、实践和回顾，并先后将每个结论推广和应用在32个不同行业和类型的企业中。这些观点，即“中国行业先锋”企业得以成功的模型，不局限于任何一类企业，对不同地区、不同规模、不同行业的各种企业都产生积极的影响。这个丰富而精辟的中国企业成功模型，可令更多成长中的中国企业得以借鉴，也可帮助全球各类商界人士和学者分享属于中国企业特有的成功规律。

目　录

总序　比使命更重要的是行动

赞誉

再版序　领先是一种选择

序一　无心之茶　柳绿花红

序二　巨人不再沉睡

序三　追随

导语

部分　从起飞到领航001

第1章　行业先锋在中国002

行业先锋004

可预见的各种异议009

研究的整体理念和成果013

第2章　英雄领袖024

英雄领袖028

引领行业的战略029

创造新市场030

慎重决策，企业领袖034

成为“英雄领袖”036

小结043

我们的观点044

第3章　中国理念，西方标准049

法治与人治051

流程与职能058

小结068

我们的观点068

第4章　渠道驱动071

拉力还是推力073

渠道为先076

小结088

我们的观点088

第5章　利益共同体091

链外的利益093

链上的伙伴106

小结112

我们的观点113

第二部分　创造，再创造115

第6章　拆开文化的礼物包116

天下无双的创造118

企业文化寻源之旅121

梳理和提炼的文化礼物130

小结133

我们的观点134

第7章　推动核心竞争力137

什么是核心竞争力139

核心竞争力的构建：内外两个来源基础142

核心竞争力的变革与维护152

小结157

我们的观点158

第8章　机会从来都没有过剩162

成功的快速反应164

市场机会167

快速反应的必要条件172

如何形成基于顾客价值的快速反应174

小结179

我们的观点180

第9章　激发前进力量的灯塔183

确立价值观186

提升未来前景189

选择实现远景的方式194

小结198

我们的观点199

第三部分　以成果富裕桑梓203

第10章　本质之光204

行事基于战略而谦卑的英雄领袖209

适应变革和基于知识的管理211

基于价值链的营销方式213

强调一致性的利益共同体215

造就基于创新的企业文化216

基于创造顾客价值的核心竞争力218

善于体认趋势的快速反应机制219

开放而敏感地辨认航向220

小结223

我们的观点223

第11章　永无止境227

提升管理者领导力230

提升企业运营管理的策略234

创造市场238

向前进目标加速242

小结245

我们的观点245

第四部分　领先，再领先249

第12章　又一个10年的创造250

更扎实的海尔252

自我批判的华为257

重生的TCL263

与大象共舞的联想267

自我转型的宝钢271

小结276

我们的观点276

第13章　行业先锋是否依然278

行业里为什么跑来了新生者280

领先者为何领先不了了286

小结294

我们的观点294

附录A　行业先锋的筛选过程296

附录B　研究和关注的问题300

附录C　回顾企业的成长304

再版后记　致那些拥有未来的先锋们337

初版后记　先锋的力量340

参考文献343

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前言

导　语命运给我们在社会等级上安排好了一个位置，为了不让我们在到达这个位置之前就跌倒，它要让我们对未来充满希望。

—拿破仑·希尔2004年当我们写下这本浓缩着中国企业耐人寻味的20多年的成长精华史时，我们有一种难以形容的自豪感。回顾中国20世纪 后22年的主要运行方式，尽管在更广泛的意义上，中国企业仍遵循着工业时代的思想，然而这22年让中国看到了一个截然不同的外部世界，一股更强劲的力量正在升起，它也必将成为决定我们未来的关键因素之一。

“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下这样的遗言，它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于整整一代中国人来说，新的革命或许可以命名为市场革命，但与20世纪90年代初的俄罗斯和东欧国家不同，1978年的中国没有杰弗瑞·萨克斯这样的哈佛大学教授，没有人告诉他们这场革命意味着什么，总之它与阶级斗争不同。

几乎所有年龄超过40岁的人都会这样认为，他们生活的开端是1978年，生活的可能性从此被打开，他们有机会从农村回到城市，进入大学，他们中的幸运者还有机会打造鼓舞人心的企业，让世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。

在这一代人的记忆中，1978～1988年是一个单纯、乐观的年代，新事物层出不穷，任何尝试都可能获得某种形式的成功。但社会进步 重要的驱动力仍然只是开放带来的模仿，我们在努力地实践着 基本的经济学常识。

紧接着是1989～1992年的过渡时代。1992～1997年，中国社会消除了意识形态在经济领域内的 后束缚。1998～2007年，整整一代人的激情再次爆发出来。2008年，这是一个极其特殊的年份，全球经济陷入前所未有的低潮，中国企业也次遭遇了外部环境不再增长的形势，令人惊喜的是，一批优秀的企业并未因环境低迷而退缩；相反，在逆境中增长让这些企业焕发了新的生机，并拥有了全球化的竞争能力，2013年，中国的华为次超越行业翘楚爱立信，一跃成为全球，而2013年11月11日，中国的阿里巴巴公司一天的销售额达到350.19亿元。

1978年以来的30多年里，改革力量不断与其他力量交锋并获胜。那些曾经不可思议的概念，不管是市场、股份制还是股票市场，全球化与本土化、IT技术与互联网、虚拟世界与真实的世界，如今都已经成为中国日常生活的一部分。

这30多年来，商业和企业的成长对中国的重要意义并不在于它摧毁了一个旧传统，而在于它在建立一个新世界。由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界，更需要雄心勃勃的梦想家与开拓者。

短短30多年对企业的发展和成长来说实在是太有限了。管理大师德鲁克说，企业的宗旨是创造顾客，而企业的职能是销售和创新；无论是从销售还是从创新的含义来说，许多中国企业至今仍不是完整意义上的企业。与创新的意义相反，这30多年来，晃动在中国企业家眼前的是各个经济大国在各自发展过程中产生的管理理论：在国际管理学科的进程中，20世纪40年代，人际关系训练被看作组织成功的关键；50年代，目标管理被视为解决管理问题的新方法；60年代，分权化成为 佳方法；70年代，企业战略风靡一时；80年代，企业文化粉墨登场；进入90年代后，电子商务引入的各种方法更是层出不穷，到了21世纪，知识员工的管理、系统及平台的建设、治理结构与颠覆式创新等更是随处可见……无所谓处于哪个时代，所有这些对中国企业来说似乎都是应接不暇的管理武器。

许多中国企业家努力试图将这其中的一些在自己的企业里得以完善。在中国的词典中，“完善”是一个美丽的词，但在企业管理中，它却是一个极大的陷阱，因为当一种管理手段或方法已经过时，你即使将它完善到完美的程度也毫无用处。与此同时，中国的优秀企业几乎都拥有世界500强的梦想，并开始出现更多的世界500强，尽管在过去的30多年里，中国的绝大多数企业在组织完善和管理提升方面并没有明显的进步，但我们仍然骄傲地看到海尔、TCL、联想、宝钢、华为……伴随着仅仅30余年的经济改革，20多年的企业发展尤其是长约18年的市场化；在拥有非同寻常的骄人业绩的同时，它们正探寻一条适合本企业发展的特殊之路，成为中国商业的行业先锋。

20多年的企业发展，是什么力量让它们实现了企业的飞速成长并一直保持着行业先锋的竞争力？面对众多挑战：飞速发展的商业环境、与日俱增的竞争压力、日益增长的市场期望，究竟是什么让这些企业在成长中得以领先呢？有没有同一的规律或是成功的模型可寻呢？如果有，怎样才能做到？如果说本书的初版是研究企业如何领先，那么在本书再版之际，我们还把这些领先企业能否持续领先的问题引入，并通过透视这些企业10年来的实践，帮助人们更全面地理解领先企业的成长之路。

显然，这些企业的成功已不再仅仅依赖对市场的认识，不再仅仅是对营销的把握和关注或是对质量与成本的追求。在《哈佛商业评论》一篇名为“全球角逐：后发未必后至”的文章中，两位作者克里斯托弗·巴特利特与休曼特拉·戈沙尔总结说：“与传统的观念相反，处于世界经济边缘的国家也能产生一流的跨国公司。”我们力图通过分析（这是个具有创造性的过程，是信息、经验、灵