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克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）哈佛商学院教授，因其在企业创新方面的深入研究和独到见解，被尊称为“创新大师”。克莱顿·克里斯坦森是畅销管理经典《创新者的窘境》一书作者，此书被《福布斯》评为20世纪*影响力的20本商业图书之一，并获得多项其他图书奖项。迈克尔·雷纳（Michael Raynor）工商管理学博士。德勤研究院的主任之一，该研究院是德勤会计事务所和德勤咨询公司的智囊 团队。雷纳的研究、写作与顾问咨询中心是创新与企业策略，探索如何应付通过创新手段不断维持成功的挑战，同时寻找适当方法，帮助经理人应付及善用不确定竞争环境持续变动的需求。

章被迫成长的企业

企业持续增长为什么难？

创意塑造的过程

预测创新业务成败

第二章如何战胜 的竞争对手

破坏性创新模型

小型钢铁厂如何颠覆大型钢铁企业？

延续性创新策略

破坏是一个相对的术语

破坏性业务是企业的宝贵资产

零消费策略和低端市场策略

三块试金石：破坏性潜力的检验

附录

第三章用户希望购买什么样的产品

市场细分：了解产品的使用情境

盛田昭夫：为产品寻找立足点

黑莓手机如何持续创新

影响市场策略的四大因素

客户不会轻易改变任务

第四章我们的产品适合哪些用户

新市场破坏性创新模式

零消费市场竞争困难重重

用破坏性渠道做产品推广

第五章选择正确的生产架构

内部开发还是外包

产品架构：交互式和模块化

性能缺失：大企业占据竞争优势

性能过剩：分散的竞争者脱颖而出

从交互式向模块化演进

再度整合的驱动因素

产品架构策略

在不同时期选择不同策略

第六章如何避免货品化？

货品化和反货品化

死亡漩涡：核心竞争力和投资回报率

品牌力量的转移

汽车业的财富增长点

附录

第七章你的组织是否有能力实现破坏性成长

组织能力：资源、流程和价值观

能力的转移

寻找正确的组织结构

创建新能力

收购后的组织能力

错误的组织代价

第八章战略开发流程的管理

谋划型策略和应急型策略

战略过滤器：资源分配流程

英特尔的策略管理

策略并非一成不变

从应急型战略转向策略型战略

三大杠杆：成本、业务和管理

第九章钱能载舟，亦能覆舟

资金导致的死亡螺旋

基于投资的成长困境

财务数据衡量的是过去

持续增长：创建投资规划蓝图

良好的创业资本也会变质

第十章高管在领导新成长业务时所扮演的角色

破坏性成长引擎

跨界管理延续性和破坏性创新

高管干涉的重要性

创始人和职业经理人差异

创造增长引擎

后记 传递接力棒

世界创新大师，哈佛商学院教授，因《创新者的窘境》一书为人所熟知，被誉为“当代50名具有影响力的商业思想家之一”（2011年《哈佛商业评论》）。在管理学领域成绩斐然，曾两次获得“麦肯锡奖”。

  另著有《你要如何衡量你的人生》《创新者的解答》《创新者的基因》《困境与出路》，是比尔·盖茨和安迪·格鲁夫的座上宾，并常到世界各地给政府和企业做咨询和演讲，是受人尊敬的商业思想 。

  ;.;世界创新大师，哈佛商学院教授，因《创新者的窘境》一书为人所熟知，被誉为“当代50名具有影响力的商业思想家之一”（2011年《哈佛商业评论》）。在管理学领域成绩斐然，曾两次获得“麦肯锡奖”。

  另著有《你要如何衡量你的人生》《创新者的解答》《创新者的基因》《困境与出路》，是比尔·盖茨和安迪·格鲁夫的座上宾，并常到世界各地给政府和企业做咨询和演讲，是受人尊敬的商业思想 。

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想要提高市场推广的可预测性，就需要了解在什么情况下什么样的客户会购买或使用商品。尤其是，客户（可能是企业也可能是个人）需要定期完成哪些“任务”。当客户发现自己必须完成一些“任务”时，他们会四处寻找“能用”的产品或服务来帮助他们完成工作。这是客户的生活体验。他们的思考程式始于“发现自己需要做一些事情”，然后他们就开始“雇用”能够帮他们有效地、便捷地、便宜地完成这一任务的东西。客户任务的功能特点、情感因素以及社会特性等参数决定了客户的购买条件。换句话说，客户想要做的事情，或者他们想要达成的结果就构成了以情境条件为基础的市场分类。当企业将产品定位于客户所在的情境中，而不是定位于客户本身时，他们就能成功降低产品推广过程中的不确定性了。换个角度来说，关键的因素是客户的购买条件，而非客户本身。

    为什么会这样呢？我们来看看一家想提高奶昔销量和利润的快餐连锁店的例子。这家连锁店的市场部按照顾客的消费心态来进行市场细分，想找出哪些顾客 有可能购买奶昔。换句话说，它 开始将市场建立在产品上（也就是奶昔），然后按照可能购买奶昔的顾客的特点进行细分。这都是基于属性的分类计划。连锁店聚集了具备“会购买奶昔”这一属性的一群人，然后开始探索， 是应该做得浓一点，巧克力多一点，便宜点，还是量 足一点？ 怎样才能让顾客 加满意？连锁店收集了明确的客户需求，并作出了改进，但却没有显著提高销量或利润。

    另一批研究员又参与到这个计划中，他们开始了解顾客到底想要“使用”奶昔来为他们做什么事情。这个方案让连锁店管理者看到了传统市场研究中缺失的方面。为了了解客户在“使用” 奶昔时的诉求，研究员们在一家餐厅连续待了18 小时，对购买奶昔的人进行了仔细记录。他们记录了顾客每一次购买奶昔的时间，顾客同时购买了哪些其他食品，顾客是独自到来还是成群结队，是在店内吃还是打包带走等等。这项研究得出了一项令人吃惊的结果，就是将近一半的奶昔是在清晨被卖掉的，并且顾客经常是只购买一杯奶昔，多半是打包带走。

    研究员们开始采访那些只在清晨购买一杯奶昔的顾客，想了解他们在购买奶昔时，是想要用它完成什么工作；同时他们也询问了这些顾客，在不购买奶昔的时候，他们选择什么替代品来完成同样的工作。大多数的清晨奶昔购买者的答案都是相同的：他们面对着一段漫长而无聊的行车过程，需要吃些东西来打发无聊时光！这些东西需要满足“多重任务”需求—他们并不饿，但是如果现在不吃东西，他们会在10 点左右感到饥肠辘辘。同时他们还受到一些限制：他们行色匆匆，经常穿着工作服，并且多数时候只能腾出一只手来。

    当这些顾客寻找目标时，有时候会选择百吉饼，但是百吉饼总是弄得他们的衣服和车里到处都是碎屑。如果百吉饼上还抹了奶油或者果酱，他们的手指和方向盘就会变得黏黏糊糊的。有时候他们会“使用”香蕉来完成这个“任务”，但是香蕉吃得太快了，无法长时间解闷。餐厅早餐时间出售的香肠、火腿或鸡蛋三明治也会使他们的手指和方向盘变得油乎乎的，而且，如果是抽空吃三明治的话，还没吃完，三明治就凉了。吃甜甜圈的话，熬不到10点就又饿了。 发现奶昔是所有选项中 适合“完成”这项“任务”的。如果控制得当，一杯浓稠的奶昔加上一根细细的吸管，能吃整整20分钟，足以打发在车内等待的无聊时间了。吃奶昔只需要用一只手，干干净净，无须担心泼溅，并且是所有食物中 解饿的。奶昔并不是靠“健康食品”之类的特性来取悦顾客的，不过顾客们无所谓，因为健康并不是他们“使用”这个产品的目的。2研究员还发现，在 的其他时段，经常有一些父母来购买奶昔，作为孩子们正餐之外的辅食。他们是想完成什么“任务”呢？他们多半是已经厌倦了整天对他们的孩子说“不”，他们这样做只是想让孩子们觉得自己还算“通情达理”。奶昔对他们来说是一种无害的、向孩子表达关怀和爱意的工具。然而研究员们发现，在这种情况下，奶昔通常不能完成“任务”。研究员们常常看到父母们在吃完主食后不耐烦地等着孩子从细细的吸管里费劲地吸着浓稠的奶昔。很多孩子不得不吃了一半就放弃，因为他们的父母宣布时间到了，必须离开。

    按照客户结构和消费心态来进行市场细分时，我们实际上得到的只是个性化的信息。3但是，同样是在早晨靠一杯浓奶昔打发时间的爸爸们，他们在 中的其他时段用来对付孩子的食品则不尽相同。当研究员们按照之前的客户结构和消费心态进行细分，并向那些有“多重任务”的客户询问应该改进奶昔的哪些特性时，得到的却是一个“四不像”的答案，根本满足不了任何客户的需求。4 到底谁才是快餐连锁店早点的真正竞争者呢？快餐店的统计方法是用自己的奶昔销量和其他连锁店的奶昔销量作对比。但是从顾客的角度来说，早点奶昔的竞争对手是无聊、百吉饼、香蕉、甜甜圈、速食早餐饮品，也有可能是咖啡。在晚上，奶昔的竞争对手则是曲奇、冰激凌以及其他点心—多半是父母们临时买来对付孩子，但是希望孩子以后不要再惦记的那些零食。

    当了解了一个产品是被用于完成什么任务（也包括了解这些产品在哪些任务上无法“物尽其用”）之后，创新者们对于如何改良产品就有了一个清晰的思路，他们知道如何满足客户的期望， 从而打败“真正的”竞争对手。例如，想要战胜在车内无聊的等待， 连锁店经理们可以在奶昔里拌入小块的果粒。这样一来，奶昔在完成“解闷任务”时就 有优势了，因为当驾驶者不经意中吸到芬芳的小果粒时，会感到意外，为枯燥的晨间驾驶增添了些许期待。（要记住，果粒可以使奶昔的健康加分，但是提高健康度并不是奶昔需要完成的任务。）连锁店还可以把奶昔做得 浓一点， 这样他们吃的时间就 久一些。也可以在每家餐厅内设置自助服务机，这样客户们能够自行刷卡、自助服务，有助于加快购餐速度。

    要解决晚餐的任务，则需要用到一种 不同的产品—黏稠度要低，要能很快吃完，并且要装在小巧的、造型有趣的容器里。可以附加在儿童套餐当中，这样一来，当面对孩子们的请求时， 父母们无须考虑太多就能答应他们。

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什么因素有助于我们预测创新的过程？我们并不需要研究如何预测个人行为，只需要了解哪些力量会影响创建新业务的人，哪些力量会左右管理者的决策。

“行业”通常只是一个不完善的分类法。真正让个行业看上去利润可观的原因，其实就是一家公司在合适的时间、在恰当的市场环境中正好处于合适的增值链上，而且这条增值链正好顺应了利润增长的法则

竞争力的本质在于实现客户价值，而不是只做自己擅长的事。在竞争基础发生改变时，要想保持竞争力，就必须有意愿、有能力主动学习新东西，而不是怀揣幻想、墨守过去的成就。对巨头们来说，最大的挑战是要在海上修理船体，而不是把船板一块块地拆下来，交给其他人去建一艘行驶更快的新船。

“随着企业从少数员工发展到成百上千人，要使所有员工在需要做什么和如何做的问题上达成共识，保证持续正确地完成工作，对最优秀的管理者来说也是严峻的挑战。在这些情况下，文化是强大的管理工具，企业文化能使员工自主行动，并使他们的行为保持一致。

对追求令人兴奋的创新增长的企业来说，核心的问题不是出在缺少好创意，而是出在创意的塑造过程。为了迎合现有的用户，那些极具潜力的创新想法被无情地改造。我们相信，很多原本可以启动破坏性创新业务的好点子，都在这个刻板的包装塑造过程中被磨去了棱角，变成了毫无特色的业务计划。

其实，技术或业务构想本身很少是延续性或者破坯性的，它们的破坏性影响往往是在管理者打造计划、实施战略的过程中被融入企业策略当中的。

书籍介绍

【编辑推荐】

◎“创新之父”克莱顿·克里斯坦森传世管理经典。继《创新者的窘境》之后克里斯坦森广受好评的书之一。

◎ 美国《商业周刊》年度十大财经管理好书之一。颠覆式创新的增长秘诀，破解企业持续增长的九大引擎：竞争对手、产品、客户、合伙伙伴和供应商利润、组织结构、战略流程、资金管理、CEO角色。

◎ 安迪·格鲁夫、比尔·乔治、周鸿祎 推荐阅读。

【内容简介】

克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）哈佛商学院教授，因其在企业创新方面的深入研究和独到见解，被尊称为“创新大师”。克莱顿·克里斯坦森是畅销管理经典《创新者的窘境》一书作者，此书被《福布斯》评为20世纪最具影响力的20本商业图书之一，并获得多项其他图书奖项。迈克尔·雷纳（Michael Raynor）工商管理学博士。德勤研究院的主任之一，该研究院是德勤会计事务所和德勤咨询公司的智囊领袖团队。雷纳的研究、写作与顾问咨询中心是创新与企业策略，探索如何应付通过创新手段不断维持成功的挑战，同时寻找适当方法，帮助经理人应付及善用不确定竞争环境持续变动的需求。