这就是财务管理：世界500强CFO的独家分享 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

财务工作涉及企业运营的方方面面，长期以来，无论是财务工作者还是企业其他部门的工作人员，对财务工作存在一定的理解偏差及认知误区，造成了财务人员工作抓不到重点、其他部门与财务部门配合度不高的局面，严重影响企业经营效率的提升。

作者将自身多年的财务管理实战经验进行提炼，用风趣幽默的语言和生动的案例对这些重点问题进行解答，帮助读者厘清财务逻辑，为读者揭示财务问题的真相。《这就是财务管理：世界500强CFO的独家分享》内容包括成本控制、全面预算管理、风险控制及绩效管理等企业财务管理中的重要环节，能直击财务痛点。语言风趣幽默、案例通俗易懂，适合企业管理者及财务工作者阅读和学习。

1 财务认知篇

强调社会效益的企业可以不赚钱吗？

企业靠谁赚钱呢？

如何强化经济职责呢？

老板总是调整预算怎么办？

业务部门不配合，怎么推进业财融合？

董事长和总经理对预算管理态度不一致怎么办？

会计有没有管理功能呢？

到底怎样认识管理会计？

管理会计如何为企业计算未来呢？

做管理会计就是财务转型吗？

管理会计究竟应该干什么，不应该干什么呢？

管理会计的准则是什么呢？

管理会计是否遵循“四大假设”呢？

管理会计怎么算账呢？

财务会计转型管理会计存在哪些障碍呢？

管理会计就是计算“经济职责”吗？

管理会计如何做财务分析呢？

管理会计就是用“3E”原则算账吗？

管理报告与财务报告有什么不同呢？

成本篇

如何界定成本？

如何从成本的角度分析企业亏损的原因？

削减成本一定会带来高利润吗？

削减成本如何避免“墨菲陷阱”？

如何寻找成本中的浪费？

如何发现设计成本中的浪费？

谁来管变动成本浪费？

如何发现固定成本中的浪费？

为什么产品的自制成本比代工价格高？

集中采购是降成本的良策吗？

故意抬高成本再降成本怎么办？

预算篇

怎么做好滚动预算？

财务圈里的财务事

怎样让预算发挥管理功效？

预算会阻碍企业的发展吗？

没有战略和规划，预算怎么做？

如何区分预算、计划和预测工作？

预算管理会影响企业运营效率吗？

经营环境变化太大，还有做预算的必要吗？

如何避免预算成为“杰克·韦尔奇死结”？

预算可以让战略落地吗？

预算管理是内部控制的一种方式吗？

“标杆分析法”能替代全面预算管理吗？

老板随意突破预算怎么办？

老板为什么不关心利润预算？

预算指标与KPI 是一回事吗？

有必要成立预算管理委员会吗？

预算管理委员会应该隶属谁？

董事会在预算管理中扮演什么角色？

为未来算账，谁算得更靠谱？

可不可以用打酱油的预算买醋？

业务部门认为做预算是财务部门的工作，怎么办？

预算管理怎么让财务部门背了“黑锅”？

预算是怎样引导采购人员降价的？

财务部门做总成本预算可不可以？

财务预算滞后是否会减弱预算的引领作用？

无法预测的项目是否都列入“其他”项？

预算管理如何配合老板的投资冲动？

“零基预算”怎么成了“拍脑袋预算”？

降成本预算怎么做？

如何防止研发预算变成“无底洞”？

营销费用预算要不要与销售业绩关联？

营销费用预算如何防止“马太效应”陷阱？

年度预算如何在经营期分解？

KPI 是在预算编制之后确定吗？

可以不考核预算吗？

应该考核预算准确率吗？

预算考核与业绩考核是一回事吗？

预算奖金是按定额制还是按提成制发放？

什么预算管理软件好？

风险控制和绩效管理篇

采购价格高了怎么办？

为什么有的企业只考虑花钱不考虑省钱？

为什么“ABB 法”编制的预算更高呢？

奖励会不会让业务部门变得很算计？

先配置资源后确定目标，这样做对吗？

市场饱和，如何利用预算管理突破销售规模？

将销售目标层层加码的做法可以吗？

各个部门各自为政，相互推卸责任怎么办？

只用销售利润考核营销系统可行吗？

如何考核不可控责任？

节约奖引发员工不作为或偷工减料怎么办？

财务报告利润与管理报告利润不一致怎么办？

边际贡献如何构建独立业务报告？

不报超预算的支出，年底要求调整预算，应怎么办？

员工应该按岗位划分类型吗？

应该如何分配削减成本带来的额外收益？

老板不听道理，财务总监怎么办？

供应商强势，如何降低采购价格？

上级公司费用是否应该分摊给下级公司或事业部？

采购系统如何应用“杠杆控制法”？

如何管控市场开发费用？

如何管控客户开发费用？

如何管控客户维护费用？

如何管控研发设计费用？

如何管控行政费用？

温兆文

国际财务管理专业人士，历任摩托罗拉（中国）公司、多米诺（中国）有限公司、罗士顿普瑞纳（中国）公司等多家国际公司财务总监和CF○等职位。熟练掌握中西方财务管理知识，拥有十余年世界五百强企业财务管理工作经历和丰富的实战经验。

致力于推动管理会计在企业的应用，专注培养价值创造型财务管理人才，在清华、北大等20多所大学开设财务管理的专题课程。辅导近百家大中型企业，听课人次近十万。

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“靶向成本法”是指先明确规定产品的销售利润，倒推挤压采购和加工成本。这就可能会出现产品质量和生产效率的风险，因此如果采取“靶向成本法”，企业就要平衡好收益和风险之间的关系。当然，初次实施“靶向成本法”时不用顾虑太多。成本的压缩空间超出想象。

有一家企业一年的采购费用是4000万元左右，大部分材料是知的，有多大空间可以降成本不太清楚。财务总监跟采购总监说今年髹

购降成本实行三级递进目标考核，采用杠杆控制法。怎么定目标呢

购总监根据职业经验确定了降成本的三级递减目标，底线目标是80万

元，进取目标是100万元，挑战目标是200万元。财务总监拿着这杭

案跟老板谈了奖励政策，老板同意奖励15%，采购总监就按照方：

事。年底采购系统实际降成本800万元。

学习的目的是改变自己然后影响别人。如果你学习了之后，一没改变自己，二没能影响别人，说明你没有学习，只是在读书。即使读了许多书，书还是书，你还是你，你没改变书，书也没改变你。

不过，影响不是讲道理，而是通过更好的渠道疏导。

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《全面预算管理：让企业全员奔跑》作者又一力作，将复杂的财务问题拆解、剖析，让财务问题变得通俗易懂、妙趣横生。