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《做最好的采购总监》以“管理理念+案例解析+操作要点”为行文思路，通过采购总监任职基础、采购管理要务、采购发展趋势、采购掌控技能四个单元，对采购总监各个环节的工作内容进行了高度总结与提炼，指出问题并提供解决办法。

本书以强调共性、把握视角、突出精华为写作原则，为采购总监传递知识、提供技能、总结规律，易于掌握与应用，堪称“上午学，下午就能用”的采购总监案头工具书。

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曹晓山

高级经济师，管理专家，曾先后在北京光华染织厂、北京市经济委员会、中国北京国际经济合作公司、华都集团种禽公司，以及尼日利亚巴厘塑料公司等机构任项目主管、部门经理、总经理等职。

管理经验丰富，从事过生产计划、工业综合、劳务输出、项目运作、物料采购、市场营销、海外投资、国际贸易、企业经营、管理咨询等工作。擅长对工作实际和管理热点进行研究，发表论文《对工业生产速度的思考》《工业生产发展的市场牵制规律初探》《浅论职业经理人》《品牌问题研究》等。

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第三章 采购总监的岗位规范

第一节 三项主要职责 

    采购总监的职责主要有三项，首先是理事，其次是管人，再次是增效。

    一、理事：明确战略、健全规章、制定流程采购总监的理事职责，集中在战略、制度、执行三个层面。从战略层面上看，主要解决方向问题；从制度层面看，主要解决规范问题；从执行层面看，主

要解决步骤问题。具体而言，就是要明确战略、健全规章、制定流程。

    1.明确战略。战略就是规划，主要是指明方向，包括定位、目标和对策。

   （1）定位。战略定位就是要重新评估采购的作用，要从为组织“保驾护航”的高度来认识采购工作。因为在市场经济的大环境下，采购的成败直接影响竞争力的强弱，采购的功能已经从被动的服务

演变为主动的竞争。对此，采购总监及其管理团队必须有清晰的认识。

   （2）目标。战略目标就是采购管理在一定时期内要达到的标准，要根据企业的经营层次和管理水平，通过不同的基准比较来确定目标。比如以国际先进水平、国内先进水平、行业先进水平、地区先

进水平等为基准，选择标杆、寻找差距、落实目标。战略目标通常都有具体的指向，比如工作绩效目标、管理改进目标、供应商整合目标、采购人员优化目标等。

   （3）对策。战略对策就是战略目标的实施预案，包括对目标的分类、量化、拟采用的措施等，通常由战略规划的形式呈现。以供应商整合规划为例，目标可以细化为供应商总量、供应商ISO系列认证

比例、供货免检比例等，指标的量化如五年内供应商总量减少一半，供应商ISO认证比例增加一倍等，采用的措施如严格入选标准、提出整改要求、加强双赢合作等。

   【案例】本世纪初，联想集团大张旗鼓地推出了价格跌破万元的液晶电脑，为了保证进军液晶电脑市场获得持续的成功，联想与六家液晶龙头企业形成了战略联盟，联想保证在半年内向六家企业购买

60多万套价值超过18亿元的超A级液晶显示器，六家企业承诺以*价格（比当时市场价低2000元）供货、*品质供货、*先等级供货。【点评】联想的举措就是对明确战略的完整诠释。首先有战略

定位，价格跌破万元；第二有战略目标，保持市场优势；第三有战略对策，联手供应商；结局是双赢，联想取得了价格优势，供应商获得了巨额订单。

    2.健全规章。规章就是预控，主要是规范行为，包括岗位规章和业务规章。

   （1）岗位规章。针对不同的岗位明确工作职责和操作细则，从采购总监、高级经理、部门经理、采购员，都要有相应的岗位要求工作明细，以使所有的采购人员都能清楚地知道自己的工作内容和标

准，明白要做什么和做到什么程度。比如采购经理岗位职责、采购主管岗位职责、采购员岗位职责等。

   （2）业务规章。针对不同的业务明确工作的程序，对计划编制、渠道开发、合同洽谈、货物验收、款项结算等都要有严格和明确的作业要求，以让所有的采购人员都能知道工作的环节和步骤，明白

应该怎样做好工作。比如物料采购制度、供应商开发细则、采购合同范本、货物验收规范、货款结算程序等。

    3.制定流程。流程就是保障，主要功能是强化管理，包括系统管理流程和渠道管理流程。

   （1）系统管理流程。主要是对采购的规范，简化的流程如图3-2所示。系统管理流程主要包括需求申请、编制计划、选择供应商、签订合同、验收入库、货款结算、完成供应八个环节，另外还有三个

准备过程：编制计划前有一个库存核查的过程，有库存可以直接供应，无库存进入下一个环节；签订合同前有一个采购谈判的过程，谈判成功进入签订合同环节，谈判不成功则重新回到选择供应商环节

；验收入库前有一个合同跟催的过程，需要随时了解供货的进度，及时发现和解决问题。

   （2）渠道管理流程。主要是对供应的控制，简化的流程如图3-3所示。供渠道管理流程主要包括需求确认、供应商开发、供应商确定、供应商考核、供应商调整五个环节，另外还有三个准备过程：供

应商开发前有一个商家信息收集和选择标准制定的过程，以提高选择的针对性；供应商确定前有一个评审和筛选的过程，以确保选择的科学性；供应商考核前有一个合作和改进的过程，以验证供应的可

靠性。上述两个流程比较适合常规的采购模式，在某些特殊的采购模式下并不适用。比如招标采购模式的流程就会有所不同，系统管理流程中的谈判过程会被招标过程所取代，渠道管理流程也相对简单

很多，不再需要开发、考核、调整的环节。

    二、管人：内部提升、外部优化 采购总监的管人职责，主要分为两大部分：内部提升和外部优化。 

    1.内部提升。目标是培养得力的采购人员，基础是科学设置岗位、合理配备人员、实现能力提升。

   （1）科学岗位设置。采购岗位设置的前提是组织架构，前面已经谈到了多种架构，如职能型、品类型、地区性、过程性、混合型等。采购总监要根据企业的特征和采购对象的具体情况，选择适合的

组织架构，并为某些特定的要求安排特殊的岗位。比如，有些企业的采购对象专业性较强、品质要求很高，就可以设置相应的专业采购员和品质工程师岗位。

   （2）合理人员配备。采购人员大体上可以分为决策、管理、执行三个层次，高层采购人员的工作主要集中在战略层面，中层采购人员的工作主要集中在战术层面，低层采购人员的工作主要集中在运

行层面。采购总监需要根据不同岗位的要求配备采购人员，可以通过社会招聘、内部调配、同行介绍、专家推荐等多种途径实现。

   （3）实现能力提升。采购人员的能力提升主要通过业务培训来实现，培训的内容包括采购知识、岗位要求、作业流程、管理工具、操作技能等。培训必须把握两个重点，一是针对性，二是有效性。

对不同层次采购人员的培训要有不同的内容，比如高层采购人员要侧重战略管理和应变能力，中层采购人员要侧重成本管理和组织能力，低层采购人员要侧重基础知识和基本技能。培训要讲求实效，欠

缺什么培训什么，不能做表面文章、不要太注重形式。

    2.外部优化。目标是建立精干的供应队伍，基础是严格资质评审、规范考核服务、落实队伍优化。

   （1）严格资质评审。内容包括企业性质、生产规模、技术能力、财务状况、管理现状、员工构成等，还要查验与企业经营各种相关的证件，比如营业*、税务登记证、生产*、商检合格证、

商标注册证、质量认证、安全认证、卫生*、代理授权书等。

   （2）规范服务考核。内容包括供应质量、服务水准、内部管理等，指标如批次合格率、数量合格率、产品退货率、价格变动率、供应达成率、服务满足率、质量控制、技术更新、财务状况、员工流

动情况等。

   （3）落实队伍优化。在考核评分的基础上，对供应商进行分类，可以分为不同的等级，比如A级、B级、C级、D级，或优秀、良好、合格、不合格，对优秀供应商进行鼓励、对需要改进的供应傻瓜提

出要求、对不合格供应商进行淘汰，并可根据不同等级在货物采购、合作扶持、关系发展、货物检验、结算形式上给予不同政策。以采购优先等级为例，对A级供应商优先选择、对B级供应商在有一定价

格优势时备选、对C级供应商则在无其他等级供应商时备选。

   【案例】宝洁公司全球采购总监2011年6月在北京参加中国可持续发展供应链峰会时宣布，将进一步推广“宝洁供应商可持续发展记分卡”计划，并把记分卡作为宝洁公司年度供应商绩效评估体系的

重要部分。宝洁公司记分卡的设计基于全球公认的可持续发展评估标准和原则，考虑到评估体系应具备的科学性、系统性和易操作性，参与记分卡计划的供应商把温室气体排放、电耗、水耗、废弃物等

主要环保足迹指标，以及环境可持续发展创新想法汇报在记分卡上，根据评估体系看到自己在节能减排方面取得的进展，并与宝洁共享相关的成果。2010年5月首批试点的近400家供应商来自金融、化学

、制造、物流、包装等9个行业，实施效果超出宝洁公司的预期，与同期相比63%的供应商减少了能源使用，64%的供应商减少了温室气体的排放，62%的供应商提高了水的使用效率，同时有38%的供应商分

享了富有建设性的供应链可持续发展创新方案。参与试点计划的24家中国供应商来自7个行业，总体的环境足迹改善结果高于宝洁全球供应商的平均水平。以货架供应商日先陈列展示用品有限公司为例，

在实施“宝洁供应商可持续发展记分卡”的一年中，水耗降低15%，能耗降低15%，并在采购和设计源头融入可持续发展的思维，与宝洁联合创新了环保高效的运营模式，不仅降低了生产能耗，也提高了

货架的运营效率。

   【点评】宝洁公司的供应商可持续发展积分卡这一创新模式，旨在运用记分卡形式让供应商自行管理运营环境足迹，加强可持续发展领域的主人翁意识和创新精神，共同推动供应链节能减排。

    三、增效：核定指标、考核绩效、督促改进采购总监的增效职责，主要有三项内容：一是核定指标，二是考评绩效，三是督促改进。 

    1.核定指标。不同的组织有不同的采购指标，销售类组织强调的是效益，非销售类组织注重的是效果。销售类组织如商业企业，主要指标与效益相关，包括销售额、产品销售毛利率、资金周转率、

净资产回报率等；非生产组织如生产企业，主要指标与效果相连，包括采购计划完成率、采购物资到货及时率、采购物资合格率、供应商履约率等。核定指标，需要把握住三点：首先要符合现实，不能

脱离企业的管理现状，不能超越组织的发展阶段；其次要易于考量，确定的指标必须是量化的、方便考核的；再次要鼓励进取，在考虑指标客观可行的同时，也应具有一定的挑战性。

    2.考评绩效。绩效考评应该起到三个作用：一是实现采购的目标，二是明确改进的内容，三是提升采购的士气。要发挥绩效考核的作用，就需要做到时间固定，数据准确，方法可靠，过程公开，评

判公正，结果透明，兑现及时。通过定期、开放、科学的绩效考评和奖罚兑现，衡量目标的达成度、找出管理的缺陷点、激发员工的上进心，以确保目标更具挑战性、管理更具针对性、员工更具责任性

。

    3.督促改进。考评的终极目的是不断完善，因此对考评中发现的各种问题必须进行认真的分析，明确真实原因所在。比如指标是否科学、完不成指标的根源在于管理方法欠妥还是员工能力不足，主

要问题来自外部还是出于内部。在落实问题成因的基础上，要制定细致的整改计划、提出可行的纠偏措施，检查改进的具体进展，使促进采购管理的完善工作成为一种常态。

书籍介绍

《做最好的采购总监》以“管理理念+案例解析+操作要点”为行文思路，通过采购总监任职基础、采购管理要务、采购发展趋势、采购掌控技能四个单元，对采购总监各个环节的工作内容进行了高度总结与提炼，指出问题并提供解决办法。

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