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Google前***埃里克•施密特作品

Alphabet CEO拉里•佩奇作序

全面公开谷歌内部的管理与运营方法

《重新定义公司》重装升级，新增2万字长文《Alphabet是如何运营的》，详解成立Alphabet公司的原因以及改组背后的故事，并补充八大新管理原则。

谷歌前执行董事长埃里克•施密特和前高级副总裁乔纳森•罗森伯格，在《重新定义公司》中分享了谷歌的管理哲学：要想在21世纪的商界获得成功，**的途径就是持续不断地打造卓越的产品，而要想做到这一点，**的方法就是吸引创意精英，让他们聚集在一个能够获得成功的环境之中。

《重新定义公司》披露了外界普遍好奇的谷歌文化、战略、人才、决策、沟通以及创新之道。埃里克•施密特和乔纳森•罗森伯格旨在将谷歌的管理秘密转化为人人皆可用的经验，帮助我们应对变化世界中的巨大挑战。

推荐序  赋能：创意时代的组织原则    曾鸣

序 言  谷歌的“痴心妄想”     拉里•佩奇

作者序  Alphabet是如何运营的

前 言 谷歌是如何运营的

“去和工程师谈谈”

芬兰计划

当神奇不再是神奇

速度定成败

创意精英

谷歌的管理之道

待建的金字塔

章 文化：相信自己的口号

拥挤出成绩

一起吃住，一起工作

别听父母的：杂乱是种美德

别听“河马”的话

7的法则

切莫自扫门前雪

重组工作的关键

贝佐斯的“两个比萨”原则

组织要以有影响力的人物为中心

驱逐恶棍，保护明星

“过劳”有道

营造说“好”的企业文化

快乐工作强扭不来

别光着身子就行

跟我来

不作恶

第二章 战略：你的计划是错误的

信赖技术洞见，而非市场调查

组合创新时代的到来

别去找快马

为成长而优化

科斯与企业的性质

专注的力量

开放为王

选择封闭系统的前提

莫被竞争对手牵着鼻子走

第三章 人才：招聘是你重要的工作

羊群效应

有激情的人不把“激情”挂嘴边

雇用学习型动物

机场测试

客观评价人才

加大光圈甄才

全员出动招募人才

面试是重要的技能

将面试时间设为30分钟

自有主张

设立招聘委员会

宁缺毋滥

给优秀人才超出常规的回报

换出巧克力，留下葡萄干

爱他，就让他走（但得先做完这些）

宁可“漏聘”，也不“误聘”

第四章 决策：共识的真正含义

用数据做决策

谨防“摇头娃娃”的附和

该响铃时就响铃

少做决策

每天开会

“你们两边说得都对”

每场会议都需要有主人

马背原则

把80%的时间花在80%的收入上

接班人计划

第五章 沟通：当牛的路由器

心态开放

掌握细节

为讲真话营造安全的环境

制造话题

祷文不会因重复而失色

以旅行报告作为会议的开场

自我评价

电邮常识

备一本情境手册

靠关系而非层级

第六章 创新：缔造原始的混沌

创新是什么？

了解环境

首席执行官必须兼任首席创新官

聚焦用户

往大处想

制定（近乎）遥不可及的目标

70/20/10原则

20%时间制

创意无处不在

交付，迭代

败得漂亮

与钱无关

结 语 想象无止境

从唐顿庄园到Diapers.com

平台世界，谁胜谁负？

社交网络的出现

把难题提出来

政府应鼓励破坏性创新

大问题都是信息问题

未来一片光明

下一代创意精英

注 释

词汇表

致 谢

埃里克•施密特（Eric Schmidt）

2001—2011年担任谷歌的首席执行官。在他的协助下，这家成立不久的硅谷公司成长为科技行业的全球领航者。施密特不仅负责建立合作关系和拓展商业人脉等对外事宜，还负责安排政府对话及建立适于高科技企业的领导方式。

2011—2015年，施密特担任谷歌的执行董事长。2015—2018年，担任Alphabet的执行董事长。现任Alphabet的技术顾问。

乔纳森•罗森伯格（Jonathan Rosenberg）

2002年加入谷歌，担任高级副总裁以及产品团队的管理人，负责谷歌消费者、广告商以及合作伙伴的产品设计、研发、升级工作，包括安卓系统、谷歌搜索、Ads、Gmail、Apps以及Chrome。他协助完善了谷歌的人才招聘制度与营销流程。现任Alphabet管理团队的顾问。

译者简介：

靳婷婷，澳大利亚墨尔本皇家理工大学传媒学士，制片人，翻译，编剧。翻译非虚构和虚构书籍二十部，剧情、科幻、爱情、动画、喜剧电影剧本十余部。热爱阳光，动物，旅行，当下。邮箱tingtingrocks@126.com。

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Alphabet

是如何运营的

近有什么变化？

这是埃里克喜欢说的一句开场白（他可真是晚餐派对上的开心果）。这句话往往能引出一段有趣的回答，因为我们正有幸身处一个科技日新月异并改变着人们生活和事业的世界之中。这个问题永不过时，因为总有事情在发生着变化。

本书在

2014

年秋季首次出版，与那时相比，当今的许多事情都发生了变化。其中一个巨大的不同，就是从全球各地不远万里来见证硅谷为何名副其实的人与日俱增。一切都在飞速发展，对硅谷这一创新引擎为何能够长存感到好奇的各界高管则想来此地取经。这些人来自拥有雄厚背景和强大领导力、傲立群雄且资金充足的企业，带来的问题也掷地有声：该如何与时代同步？该雇用哪些人？如何创新？如何在保留企业文化优势的同时对企业文化做出改变？

之所以写本书，是因为我们相信管理这门艺术和科学在

21

世纪出现了变化。有了信息和科技的帮助，个人以及小型团队能够展现出前所未有的影响力。我们在谷歌亲眼见证了这一奇迹，也相信我们学到的有助于打造谷歌的很多经验能够为其他企业领导者所用。因此在过去几年中，当这些领导者来到谷歌，想要一睹我们的工作方法，探索该如何将我们的一些原则为己所用时，我们也乐于聆听他们的提问，并以我们所积累的经验教训作为回答。

结果如何呢？虽然有很多人点头称是，讨论也很热烈，但收效甚微。他们虽然认真聆听，却很少付诸行动。虽然这些来访者从未直说，但他们仍然让我们感觉到，我们的见解非常有趣，也可能正是他们所需要的，可想要实践这些见解几乎是痴人说梦。他们用一种近乎慈爱的眼神看着我们，好像他们是明智的父母，我们则是那热情奔放、活泼明朗却幼稚得无可救药的年轻人。仿佛我们告诉他们的经验是不会起效果的，而等到我们长大的那一天，就能明白个中缘由了。

埃里克

“近有什么变化”这一问题的答案，除了拜访硅谷的商业领导者逐渐增多，还有谷歌本身。我们在本书中所描绘的谷歌，是

2001

年到

2011

年之间作为首席执行官（埃里克）以及产品负责人（乔纳森）的我们所协助领导的谷歌，在此之后，我们双双从管理角色上退下来，开始承担新的责任。书中描绘的那个谷歌，从一家小型初创公司成长为拥有

2.5

万名员工的企业，在多个国家获得成功。毋庸赘言，这成绩的确令人叹服，但毕竟是很早以前的事情了。

5

年之后，谷歌成为

Alphabet

（字母表）的子公司，成长为一家规模更大（拥有超过

6

万名雇员以及

750

多亿美元的收入）且更为复杂的企业，业务涉及搜索引擎、视频广告、手机操作系统、数码科技、手提电脑、开发商及企业解决方案等，此外还有无人驾驶汽车、智能隐形眼镜和通过光纤或氦气球打造的高宽带网络连接等实验性项目。今日的谷歌已是旧貌换了新颜，以至于我们在本书中所描述的原则尚在有效之时，一些非常关键的新原则就已然浮出水面了。

让我们意识到这一变化的途径，可谓

“谷歌味儿”十足：这些信息，是一位软件工程师带给我们的。本书首次出版后一周的

2014

年

9

月底，刚刚为谷歌同人主持完一场关于这本书的热烈问答的我们，站在谷歌纽约分部的办公室中。在与我们聊天的过程中，一位同事分享了他的一个难题：他的上司不允许他在

20%

项目上花时间（在谷歌，

20%

项目指员工自己选择的业余项目）。为谷歌人提供这样的自由，在谷歌是一项由来已久的传统和管理哲学。但是，这位工程师的上司却偏偏不给他这样的自由。这位工程师告诉我们，他对自己的本职工作尽职尽责，但也有自己想要尝试的新事情，可上司就是不批准。说到这里，他表示，我们的书名可能有些偏离事实了：“也许起名叫‘谷歌以前是如何运营的’比较合适。”

我们对这件事进行了调查，发现这个情况只是个例外，

20%

时间的概念当时（以及当今）在谷歌仍然盛行。但是，在我们与谷歌人谈论这本书的过程中，却多次听到这种“谷歌以前是如何运营的”说法。不难看出，谷歌的增长使其自然而然地放缓了脚步，变得越发重视流程。在我们任期的后几年，这种现象便显露了出来。在担任首席执行官的时候，埃里克曾写过一篇题为《避免大公司病》的文章供全公司阅读，讲的就是保持当时的发展速度。但是，从谷歌人那里听到的评价却让我们认识到，我们有可能并没能很成功地实现这个目标。或许，来自成熟大公司的那些拥有长者风范的朋友是对的。我们得出的结论是，随着公司规模增大，实践我们在本书中所宣扬的原理会变得举步维艰。

在

2013

年的《致股东的公开信》

a

中，拉里•佩奇表示：“随着时间的

推移，很多公司都习惯重复自己一贯的做法，只做出很少的渐进式的改变。假以时日，这样的渐进主义会导致落伍，在科技行业中尤为如此。因为改变应是革命性的，而不是渐进的。

”拉里担心，随着谷歌发展速度减缓、越发靠流程推动，以及行为越来越像大型企业，我们被时代淘汰的噩梦将有可能变为现实。

这就是

2015

年

8

月宣布成立

Alphabet

背后的驱动力。谷歌成为这家新的控股公司的子公司，原先在谷歌旗下自主运营的几个业务部门脱离出来，成为

Alphabet

之下的独立公司。我们将这些公司称为“赌注”：现在，

Waymo

（无人驾驶汽车项目），智能家居公司

Nest

，生命科学公司

Verily

，

Google X

（以前称为

Google[x]

，包括谷歌热气球

Loon

以及其他“登月”项目），生物科技公司

Calico

，谷歌光纤

Fiber

，谷歌风投，

DeepMind

，谷歌投资基金，以及创新城市开发公司

Sidewalk Labs

，都从谷歌分离出来，各自有各自的企业文化、流程和领导者。这些公司有权利按自己的意愿进行运营，成功和失败也都自己负责。通过严格的内部资本配置流程，这些公司的首席执行官与所有努力实现业务增长的首席执行官面对着同样的资金压力。 

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对于管理者而言，「工作中最重要的事情」是招聘人才。

在多数企业中，高管职位越高，对于招聘事宜越是不管不问。但实际上，这样的做法是本末倒置。

我们两位作者认为，应该摒弃层级制，招聘结果应该通过同事评估、由委员会来定夺。另外，招聘目的应是尽可能吸引最优秀的人才，即便暂时没有与此人经验相匹配的空缺职位也应如此。

你只要招到几个优质人才，就会有一大群优质人才跟过来……多数创意精英之所以选择谷歌……是因为想要与顶尖的创意精英共事。

在企业急速发展带来的喧嚣中，人们往往难免在质量上妥协，而你的目标就是在招聘上严格把关，决不妥协。

在把学习型动物招入公司之后，请让他们继续学习！为每位员工创造不断学习新东西的机会，即便是不能为公司带来直接利益的技能和经验也要让他们接触，然后，鼓励他们把所学的东西付诸实践。

想象一下，与你一起被困在洛杉矶国际机场的人与你没有共同话题，与你所持的政治立场势不两立，但他跟你在智慧、创意以及谷歌范儿的其他方面势均力敌（甚至更胜一筹），那么，你们两人仍然能够进行一场思想碰撞的对谈，而且你们俩在同一团队也会让团队受益。

和不喜欢的人共事不可避免，因为一家公司的全体员工不应该千篇一律，千篇一律恰恰是失败的温床。要想避免目光短浅，听到各不相同的观点（即观点多样性）是你最好的法宝。

一个提示：物色人才不只是招聘官的事。

如果你把面试刚开始的几分钟时间用在阅读应聘者的简历和东拉西扯上，这位正在考虑如何在几个工作机会之间做出选择的应聘者（优秀应聘者的工作机会绝不止一个）对你可能就不会有什么好印象。第一印象是双向的，你在审视别人，别人也在审视你。

面试官必须要有自己的明确立场。

要想别人有自己的主张，你就要让他们意识到自己该对什么有所主张。

理想的信息包在完成后，应包含大量资料数据，而不应满是面试官的私人意见，这一点至关重要。

要想留住创意精英，最好的方法就是避免让他们太过安逸，而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性。

想要鼓励员工尝试新的角色，可以通过轮换制来实现，但如果不在具体实施上多加注意。则可能事与愿违。谷歌的助理产品经理项目（及其在市场营销及人才管理方面的衍生项目）规定，项目人员每隔12个月必须轮换一次。这种要求对于初级员工参与的小型项目而言非常合适。但是，要想在一家企业大范围推广这种有组织的人员轮换制度，难度可想而知。因此，我们的应对方法是鼓励岗位的人员流动，尽可能减小流动的难度，并将有关事宜列位管理层的常规讨论事项。我们在管理会议和与管理者的一对一面谈中都将有关事宜拿出来探讨：你的团队中有谁适合参与人员轮换？你想让这些人员调换到哪些岗位上？你觉得调换后的职务真的适合他们吗？

正如通用电气的前首席执行官杰克韦尔奇在《赢》一书中写道的：「如果你不能时常传达你的目标，不能通过奖励巩固你的目标，那么，你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。」

每个部门自负盈亏的措施看似有利于衡量业绩，却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上，从而对部门的发展方向造成误导。如果你所在企业的分部各有自己的损益表，请确保让外部消费者和合作伙伴成为部门赢利的主要推动力。

苹果前人力资源主管黛比碧昂多利洛的话：「你的头衔可以让你成为管理者，但让你成为领导者的，是你的员工。」

最理想的企业文化会让员工无论在家或办公室都有许多有趣的事情去做，这是在鼓励大家以合理的方式「过度工作」。

疲惫不是因为工作过度而引起的，而是因为不得已放弃重要的事。把控制权交到创意精英的手上，他们通常会自己找到工作和生活之间的平衡点。——毫无疑问，工作负担过重的确会让人疲惫。原因显而易见：人的时间和精力都是有限的。但是，有关研究显示，缺少控制权也是造成疲劳的一大原因。（其他原因包括：回报不足、团队不和、不平等以及价值观的冲突。）

如果某个人对企业的成败至关重要，以至于如果他一旦抽身一两周，企业就运转不下去了，那么这个问题是绝对 不容忽视的。没有人对企业来说是真正不可或缺的。有时候，有的员工会有意把自己打造成企业不可或缺的人物，这或许是因为他们的自负在作祟，也可能是因为他们错以为「不可或缺」意味着工作上的保障。给这种人安排一个假期，让别人填上空缺。这样一来，不仅骨干人物会因休假而神清气爽、干劲十足，其代班人也得到了锻炼。

添加流程或增设门槛的前提条件一定要严格，如果不是出于能够让人百般信服的业务上的考量，就不要增设这些障碍。

多数企业都试图制造「快乐」。比如，这周五我们会举行每年一度的公司野餐会、节日派对或员工出游；我们会安排有趣的音乐，设置有趣的奖项，还会举行一些有趣的竞赛，让一些员工出出糗博...

Overworked in a good way Work-life balance. This is another touchstone of supposedly “enlightened” management practices that can be insulting to smart, dedicated employees. The phrase itself is part of the problem: For many people, work is an important part of life, not something to be separated. The best cultures invite and enable people to be overworked in a good way, with too many interesting things to do both at work and at home. So if you are a manager, it’s your responsibility to keep the work part lively and full; it’s not a key component of your job to ensure that employees consistently have a forty-hour workweek. We’ve both worked with young moms who go completely dark for a few hours in the evening, when they are with their families and putting their kids to bed. Then, around nin...

未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。

未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的。他们就是本书中提到的“创意精英”。

而在创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。

预测未来的最好方法是参与创造。

可以给我足够的自主权，让我自由地从基本物理原则出发思考问题，而不必去迎合那些所谓的“世俗智慧”。

云计算让人人都能以低廉的价格现付现购地使用强大的计算功能、无限的内存空间、精密的工具和各种应用程序。

三股强大的科技狂潮汇集在一起，让多数行业的大环境发生了乾坤挪移。第一，互联网让信息免费、源源不断、无处不在，也就是说，几乎所有信息都可以在网络上找到。第二，移动设备和网络让全球范围内的资讯共享及持续通信成为可能。第三，云计算10让人人都能以低廉的价格现付现购地使用强大的计算功能、无限的内存空间、精密的工具和各种应用程序。

如果某行业产品主要要素的成本曲线下降，那么该行业必将会出现剧变。

产品甚至比掌控信息、垄断渠道和强力营销更重要（当然，这些因素仍然很重要）。

多数企业现行管理模式的设计都跟时代的变化趋势完全不同。这些管理模式诞生于100多年之前，当时，失误所造成的成本损失很高，且只有企业最高管理者才能掌握全面的信息。这些管理者的首要目标就是降低成本，确保只有掌握大量信息的少数总裁级人物才有权制定决策。在这种传统的“指挥——控制”式企业结构中，信息自下而上流动，而决策则由上而下传达。这种方法旨在放慢速度，也的确有效地减缓了速度。也就是说，当企业必须一直加速时，这种结构就会失灵，阻碍企业发展。

以业务或产品线为基础的组织结构会造成“各成一家”的局势，从而对人员和信息的自由流动形成扼制。每...

编辑推荐

1.《重新定义公司》重装升级，新增2万字长文《Alphabet是如何运营的》。

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2.官方出品，Google前***埃里克•施密特作品。

《重新定义公司》是谷歌官方认可的高层著作。谷歌前首席执行官全面公开谷歌从崛起到称霸互联网的运营之道，包括大家普遍好奇的人才策略、沟通模式、创新之道、如何进行破坏性颠覆，以及如何发展与维持独特的Google文化。

3. Alphabet CEO拉里•佩奇、阿里巴巴前总参谋长曾鸣作序推荐。

拉里•佩奇、曾鸣、李开复、任向辉力荐。《重新定义公司》指出，公司若想在互联网时代站稳脚跟，就得制定新的商业规则，并开诚布公地解答了谷歌引领互联网时代的管理秘籍。

4.谷歌三部曲《重新定义公司》《重新定义团队》《谷歌方法》官方出品。

《重新定义公司》为改变而写！公开Google独树一帜的管理哲学：公司要在快速变化的时代成功，就必须改掉过时的管理方式，吸引“创意精英”加入团队，并且创造让他们可以成长茁壮的环境。

《重新定义团队》是Google前首席人才官拉斯洛•博克的作品，首度公开谷歌人才和团队运营的核心法则。详解Google文化的三大基石，如何从70亿人中寻找**人才的多元化招聘体系，打造*幸福的公司。

《谷歌方法》公开了谷歌成长为科技巨头的核心方法：吸引创意精英，提供平台，打造卓越产品。以谷歌地图为切入口，详解在无数次科技突破和产品迭代过程中，谷歌用6年，吸引10亿用户的秘诀。

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媒体评论

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》会呈现谷歌很重要的理念，我衷心希望你能汲取这些想法，做一些人们认为不可能做到的事。

──谷歌联合创始人  拉里•佩奇（Larry Page）

之所以写《重新定义公司》这本书，是因为我们相信管理这门艺术和科学在21世纪出现了变化。有了信息和科技的帮助，个人以及小型团队能够施展出****的影响力。我们在谷歌亲眼见证了这一奇迹，也相信我们学到的有助于打造谷歌的很多经验能够为其他企业领导者所用。

——谷歌前执行董事长 《重新定义公司：谷歌是如何运营的》阐述了如何在互联网时代引领创新：1）人才**：同时有技术 创意 商机嗅觉的人，2）放权给小而快的团队，3）战略基础要稳定，但策略计划必须不断调整，4）先成长后赚钱，5）了解但不模仿对手，6）基于技术趋势的大梦想，7）少写计划，多动手，8）重视数据。

──创新工场董事长兼首席执行官  李开复

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》对我很有启发。书的核心观点简单明了：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创造人才，营造合适的氛围，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化，《重新定义公司》中丰富的例子和经验总结，常常让人掩卷思考。

──阿里巴巴总参谋长、《智能商业》作者  曾鸣

施密特和罗森伯格合著的《重新定义公司：谷歌是如何运营的》不仅仅带给读者Google商业成功背后那些饶有趣味的史实，更有价值的是，在故事背后，他们无比诚恳和透明地向读者阐述了Google积淀的企业文化、战略形成、人才理念、独特的共识决策模式和Google对创新的理解。这些激进的管理实践不仅对科技行业是必然，对其他行业来说，也只是时间早晚而已。即使在中国的TMT创业者，也会觉得他们描述的管理趋势是务实和入世的。

——明道创始人  任向晖

谷歌如何为创意精英打造独特的企业文化？谷歌前首席执行官埃里克•施密特和前高级副总裁乔纳森•罗森伯格终于揭晓了谜底。

──《财富》杂志（Fortune）

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》从商业角度出发，是一本涵盖丰富信息与多重创造力的谷歌指南。

──科克斯书评（Kirkus Reviews）

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》是一本充满能量、令人兴奋的创业入门书，帮助个人迎向一个鼓舞人心的未来。

──《出版人周刊》（Publisher's Weekly）

 埃里克•施密特

书籍介绍

《重新定义公司》重装升级，新增2万字长文《Alphabet 是如何运营的》，详解成立 Alphabet 公司的原因以及改组背后的故事，并补充八大新管理原则。

谷歌前执行董事长埃里克•施密特和前高级副总裁乔纳森•罗森伯格，在本书中分享了谷歌的管理哲学：要想在21世纪的商界获得成功，唯一的途径就是持续不断地打造卓越的产品，而要想做到这一点，唯一的方法就是吸引创意精英，让他们聚集在一个能够获得成功的环境之中。

本书披露了外界普遍好奇的谷歌文化、战略、人才、决策、沟通以及创新之道。埃里克•施密特和乔纳森•罗森伯格旨在将谷歌的管理秘密转化为人人皆可用的经验，帮助我们应对变化世界中的巨大挑战。