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如果你错过了10 年前的*，那么现在一定要抓住下一个趋势——微商。在不久的将来，微商定会抢占海量的市场，成为商业模式的主流之一。现在错过中国企业怎么管？依靠西方先进的管理经验并不现实，万试万灵的管理方法，到了中国，也会走样。因为中国人是难管的，不符合中国人特性的管理方法基本上无效。

因此，中国企业必须寻找一套与众不同的管理体系，在文化建设、计划制订、组织架构、贯彻执行、训练考核、协调沟通等方方面都要从中国人的特性出发。然而建立这样的管理体系并不容易，需要企业管理者修炼一套管理的功夫。

曾仕强教授研究中国式管理三十多年，摸透了中国人的特性。本书是他首次将中国式管理理论渗透至企业管理的各个环节，并建立一套适合中国企业的管理体系。本书不仅能成为中国企业的管理实战教科书，还能帮助企业中高级管理者修炼管理功夫、提升管理智慧。

引言 中国式管理重视管理功夫

节 中国企业少不了管理功夫

第二节 练力不练功到头来一场空

高压式解决问题只是练力

疏解式大事化小才是练功

第三节 管理功夫分为基础和精微

基础功夫大家都可以学习

精微功夫毕竟还需要缘分

第四节 管理功夫要以理念做基础

练好功夫先要有理念

只求根本而不问结果

使自己立于不败之地

兼顾长期和短期利益

秉持公诚正直的原则

章 内外兼修才能做好企业

节 理念正确才能谈企业形象

好理念表现企业良好形象

树立企业形象是系统工程

第二节 形象的内发力是企业文化

企业文化是一种主观文化

企业文化要随时调整变迁

企业文化有一套发展模式

企业文化要适时调整提升

第二章 合理计划促进企业发展

节 企业发展要依赖确实预测

企业领导要有先见之明

设法加强预测力的培训

第二节 预测之后要变成具体计划

根据实际情况制订计划

制订计划遵循三大模式

第三节 计划扩大成决策即为企划

企划的目的是建立行动方案

能产生效益的才是好的企划

好的企划需要好的企划人员

第三章 组织架构决定企业实力

节 组织是企业生存发展的力量

组织使平凡人做不平凡事

好的组织必须具有组织力

选择适合企业的组织形态

第二节 组织没必要害怕因人设事

组织的基本结构及层级划分

因人设事并不违反管理原则

组织应随环境的变迁而调整

家族企业如何善待专业人才

第三节 集权和分权只是程度的差异

集权和分权视企业情况而定

敢于授权才能提升工作绩效

第四章 圆通领导才能激发组织力

节 圆通的领导才有团队精神

自发领导可以创造良好氛围

民主时代也需要强势的领导

用脸色管理让下属自动自发

第二节 圆通领导就是合理推拖拉

中国人不可以盲目推拖拉

推拖拉必须具备三大功能

合理推拖拉更具有影响力

第五章 有效执行产生效益

节 合理计划更需要有效执行

再好的计划也需要适时调整

制订计划时要考虑顺利执行

计划失败并非执行者不努力

执行前后的沟通工作要紧

第二节 有效执行要注意过程控制

控制就是发现问题解决问题

中国人不喜欢控制也难控制

合理的预算有助于过程控制

优良的控制更合乎人性需求

第三节 时时控制不如实施目标管理

目标管理真正实现自动自发

目标管理培养员工重视成果

第六章 适时培训帮助员工成长

节 用指导来代替监督和控制

培训是企业重要的投资

中国式培训的特色和缺失

企业培训无效的六个原因

第二节 培训要解决员工实际问题

存在员工问题而非问题员工

员工不为要分清原因来解决

特殊问题应该视为个案处理

第七章 考核激励提升工作绩效

节 中国人应该重视考核

既要重视考成又要重视考绩

考核时考核者发挥主导作用

考核的原则和要避免的难题

第二节 考绩是考核的重要依据

考核是为了救人而不是杀人

考核权所有者要有正确理念

考绩要有连续性以免有后患

并不是考绩好的人就能升迁

第三节 正确激励促进员工表现

中国人有能力未必肯表现

好的激励就是自我激励

对不同阶层分别进行激励

第八章 协调沟通消除内外矛盾

节 所有管理活动都要求协调

中国人以让代争更显高明

一切透过协调求合理解决

第二节 协调的主要方法便是沟通

中国人难沟通存在九大弊端

难沟通更要掌握沟通的方法

中国人擅长不讲话来沟通

第九章 知人善任发挥人力

节 管理以人为主知人重要

知人而不能善任就毫无意义

知人实属不易必须用心修炼

知人先要知己然后再去知彼

第二节 知人的目的在求适才适用

寻找人才要选择合适的途径

招聘要慎重选择真正的人才

聘用人才后要做到适才适用

第三节 知人善任才能人人尽其才

知人善任目的是得人又得心

员工跳槽关键在于找准原因

第十章 时常自省才能成就未来

节 人人修己才能创长青基业

忧患意识和企业伦理不可少

企业管理是修己安人的过程

第二节 时常自省才能成为好老板

好老板没有固定的参考标准

好的管理者应该避免的症状

曾仕强，中国式管理之父，当今中国极具影响力的管理大师与国学大师。台湾交通大学教授，台湾师范大学教授。英国莱斯特大学管理哲学博士，美国杜鲁门州立大学行政管理硕士。研究中国管理哲学三十年，首倡中国式管理，名动政商学界，享誉海内外。

　　曾仕强教授深谙中国传统文化与西方管理理论，学问渊深，世情洞达。他是央视《百家讲坛》受欢迎的主讲专家之一，以其深厚的中国文化功底和中西贯通的渊博学识在中国管理界独领风骚，被著名国学专家钱文忠教授尊为“我们这个时代的天人之师”。

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节 中国企业少不了管理功夫

中国企业究竟怎么管？这个问题困扰我们多年。我一直倡导中国的企业要靠中国式管理。而推行中国式管理，除了掌握必要的理念外，还要重视管理功夫。

管理功夫，简单地说，就是管理方面的功夫。中国功夫一直是很神奇的，但看的人多，会的人少。因为没有功夫的人，看到别人有一套功夫，通常会有两种反应：一种是很怀疑，这算什么功夫，分明是装神弄鬼，故弄玄虚。另一种是觉得功夫了不起，太神奇了，不过反正我也学不会，管它干什么。要么怀疑，要么断定自己学不会，使得很多人一辈子无缘学到中国功夫。

有一位留美学子，在美国专修电子工程，回到中国以后，进入大学教书。无意中他接触到气功，起初根本不相信，但是他非常好奇，抱着不妨一试的心理学了起来。谁知道一发而不可收，他越学越着迷，以至于后把大学里的职位辞掉，又到美国去，专门教中国气功。

一个人如果一开始就对新鲜事物持武断态度，说“这个是假的”，“这是不可能的”，这恐怕是不合适的。我们应该先了解新鲜事物，了解到一定程度，才能下判断，这样才不容易出错。

当然，有人会问，功夫是功夫，功夫跟管理有什么关系。我们可以说，管理其实就是一种功夫。

有些企业的高层主管常常连续开三四天的会，用来拟订计划。这样做到底对不对？三四天会开完以后，计划固然是制订好了，恐怕形势也已经改变了；形势一变，制订好的计划也泡汤了，根本用不上。我倒是觉得，与其花三四天作计划而用不上，不如根据直觉更有效。有人惊呼：“光靠直觉还得了？那根本谈不上管理。”其实不是，这就是管理功夫。无意识中闪现出来的主意，又行得通，比什么都了不起。但有的人根本没有这个直觉。

直觉，就是第六感。我们都很重视五官的感觉，其实我们也都知道五官的感觉不一定对，眼睛会骗人，耳朵会骗人，嘴巴不可靠，鼻子也不灵光……那怎么办？只有依靠第六感，第六感不会骗人。可惜现在很少人使用它，也不太重视它。

我曾问别人：“你睡过上铺没有？”他说睡过。“有没有摔下来过？”他想了一下说有。“有没有受伤？”他说没有。“为什么那么高摔下来不会受伤呢？”他也觉得奇怪。我说：“你现在试试看，睁着眼睛摔下来，骨头一定断。”

人醒着，掉下来的时候会惊慌失措，胡乱挣扎，结果把自己摔得很惨。如果人睡着了，摔下来时，什么都不做，但是第六感会帮助你摆出一个的姿势，使你安全着陆。同理，发生车祸后，现场乱七八糟，幸运的是有些人存活了下来，如果你问其中的幸存者：“当时情况怎么样？”他通常会说：“我怎么知道，我睡着了。”

什么是功夫？当对方拿着刀向我们砍过来的时候，我们不用脑筋去想，也不用眼睛去看，就会本能地躲闪开，这样才叫做功夫。等到对方挥刀砍过来，我们还要看清楚这把刀是真的还是假的，从哪个方向砍过来，还要想该怎么躲过去，恐怕已经来不及了。要经过思考，才能出招，这是没有功夫的表现。有功夫的人怎么做呢？对方想杀我，他那把刀离我的身体只有一寸远，我还能够躲过去。

在管理上也一样，以往我们作计划都讲究周详，认为计划得越详细越容易执行；现在不一样了，变数太多，计划越详细就会越离谱。所以我们要制订一个大概的计划，把要点写下来，那些细枝末节，到时候再去填补。计划的弹性太小，一切都规定得很清楚，就没有办法适应真实的环境。如果弹性加大，虽然变数很多，但具体执行时更容易应对。

不过，没有功夫的人花三四天时间开会来拟订计划，这是很正常而且很必要的，绝不可以依照无意识中闪现的主意——那实在太危险了。换句话说，如果没有管理功夫，那么你只好凭数据，只好凭报表。这样做常常失掉了时效，事倍功半。而有了功夫以后，就不一定看那些东西，那些只是作参考的。有功夫的人只需灵机一动，主意就出来了，既快又轻松，但这种轻松是靠辛苦磨炼得来的。

如果我们吃得苦中苦，学到一套管理功夫，就可以很轻松地解决问题。举个例子，有些企业很重视沟通，往往做一件事情，要花七八天时间让基层员工理解，效果却不一定好。我们也承认沟通很重要，可是样样都要花七八天时间，不但费时费力，而且困难重重。因为有很多事情，，基层员工能力有限，经验不够，很难理解；第二，他们不关心，根本不想理解。

所以说，向中国人传达指令很困难。但有功夫的人不用沟通大家都知道，这才厉害。

再举一个例子。有一些企业很喜欢追究责任，为了显示自己很公平，一定要弄清楚责任是谁的。这种做法表面上看很对，但是结果很糟糕，不但不公平，而且不合理，几乎每次都会引起很多不满。这就是没功夫的表现。倒不如说，你既然是单位主管，你就要负完全责任，而不去追究别人。解决问题比追究责任更重要。一开始就认定主管要负完全责任，主管就会去照顾所有的细节，就会减少各种各样的过失。假定说谁的责任就要去追究谁，那结果很简单：每个人都没有责任，反正大家都会推卸，推来推去，到后被抓到的人只会说“我倒霉”。

有功夫的管理者，无意识中做的事情也会恰到好处，没有什么差错，所有的决策都能够得到下属的谅解和支持，他也不必追究责任，而责任自然很分明。这是因为他平常练了很多功夫，功夫到家，自然无往不利。不过，要达到这个程度也是很不容易的，我们一定要好好磨炼，不要求速成，因为速成的根基很不扎实，功夫需要一步一步练出来。

我们现在常常听到“很正确，但没有功夫”的话，举例说明：

员工当中如果有呆人，就应该让他走路，否则会影响别人。

企业不是慈善机构，而是赢利组织，一定要追求利润。

员工不可以只问耕耘，不问收获，应该更积极地要求一分耕耘至少有一分收获。

下班以后员工有自己的自由，他要炒股票，企业是管不着的，只要他不影响正常的工作。

人是一种资源，不知道善用人力资源的企业就会造成人力的浪费。

在自由平等的社会当中，管理也要求平等，主管对下属应该一视同仁，平等地对待他们。

这些话我们常常听到，而且总觉得很有道理，但是仔细分析一下，这些话虽然很正确，但一点功夫都没有，这种观念听了以后没有什么作用。我们来看看正确又有功夫的话应该怎么说，两种话一对比，功夫就显出来了。

员工当中如果有呆人，就应该让他走路，否则会影响别人。这种话如果修改一下，呆人的产生，企业、主管和员工三方面都有责任，大家一起努力才能够改善。这样的话就算是呆人自己听起来也很舒服，也能够接受，而且这也是事实。

很多企业的老板都向我反映他们企业有呆人。我其实对呆人没有什么兴趣，我比较有兴趣的是，这些企业的呆人是不是都从一个部门出来的？如果是，那个部门主管厉害，专门制造呆人。企业里面有多少呆人并不重要，出了一两个专门制造呆人的主管才危险，因为他会不断地产生呆人。可见，呆人本身要负责任，主管要负责任，企业要负责任，三方面一起来解决才有办法改善。

企业不是慈善机构，而是赢利组织，一定要追求利润。这种话谁都知道，听起来也没有错，如果我们换一个说法，企业一定要追求利润才能够生存，也才有本事去做好事，这样我们就把利润的功能及其目的都讲出来了，让大家知道，我们要赚取利润是正当的，因为企业要活下去。

我到一家企业，常常喜欢问员工：“你的薪水是谁给你的？”他如果回答“老板给的”，我想这家企业一定管得很差。他如果说“我自己赚的”，那么这家企业就了不起，本来薪水就不是企业给的。如果他说“老板给的”，那么再问他：“你的老板难道每个月都卖房子，给你们发薪水？”他会说：“不可能，老板再好，也不会每个月卖房子给员工发薪水。”既然薪水是员工赚来的，为什么还要分给老板？很简单，因为企业给员工提供很多硬件，很多设备，还有很多信用，这样员工出去讲话，人家才会相信，员工卖的东西人家才会购买。但这种观念，我们现在没有认识清楚。

员工不可以只问耕耘，不问收获，应该更积极地要求一分耕耘至少有一分收获。这种话如果改变一下，员工不可以只抱尽力而为的心理，应该要进一步讲求方法，确立目标，使得自己更有收获，这就对了。一分耕耘，一分收获是错的吗？只问耕耘，不问收获是错的吗？都没错，只不过看在什么层次、怎么讲而已。除了这些观念，还要有目标，有方法，那大家都能够接受。

我们一直在电视上看到，有的老板穿着西装，打着领带，很现代化。他说，下班以后员工有自己的自由，他要炒股票，企业是管不着的，只要他不影响正常的工作。这种话听起来很冷，说话的人好像跟自己的员工没有关系：员工是员工，有他的自由，企业是企业，我们只是上班时间才有关系，下了班各走各的，互不相干。这样的话只会让员工寒心。我们如果改变一下试试看，员工下班以后，可以安排自己的时间，这是没有错的，他可以做他喜欢做的事情，企业也很赞成，只不过企业还是很关心他，希望他不要去炒股票，免得有损失。这话说明，员工有自由做自己喜欢做的事，但老板关心他，他如果炒股票炒得好当然很高兴，万一炒不好呢，糟糕了，他不好，企业也不安。这样一来，就把员工和企业的密切关系表现出来了。员工听了以后也会很感动。之前的说法没有错，但是很冷酷，好像没有什么情感；后面的说法把员工当一家人看待，很有人情味儿，员工说不定会改过来。

人是一种资源，不知道善用人力资源的企业就会造成人力的浪费。把人当做一种资源，其实是不得已的，我们好不要这样讲。人哪里是资源？人是处理资源的，所有的资源都要人来妥善地运用。企业要重视人，人来运用资源，这个说法大家听起来感受就不一样。我们有时候说，在自由平等的社会当中，管理也要求平等，主管对下属应该一视同仁，平等地对待他们，听起来很有道理，其实都行不通。什么叫一视同仁？一视同仁就是看待每个人都一样，没有是非，做得好也这样，做得不好也这样。那就错了。做得好你当然要特别照顾他，做得不好给他脸色看，这才对。

所以，我们要有一点气魄，要敢讲一些听起来好像乱七八糟，但实际上有力量的话。可是做这些要有功夫，功夫不够的人不敢讲这种话。

宏碁在1976年9月成立的时候，员工只有11个人，都是穷小子，凑了100万新台币，3年以后变成10倍，人数增加到48人。达到这样一个成长速度，当然要有些功夫。

1984年3月18日，宏碁新竹厂有一批价值超过4000万新台币的集成电路丢了。消息传开了以后，很多人说宏碁因为财务的问题，想要转移资产，以此套取保险金。一时间谣言四起，越传越难听。3月19日，施振荣先生召开记者招待会，他很肯定地说：“这绝不是我们企业员工做的事情，一定是外界做的。”说这种话，有什么好处呢？使整个企业的情绪都稳定下来了。如果施振荣先生说“可能是我们自己人做的”，那就糟糕了，大家会议论纷纷，疑神疑鬼，无法安心做事。

后来经过调查发现，真不是宏碁内部的人做的，大家因此更佩服施振荣先生有先见之明。经过努力，大家赚回了远超过4000万新台币的利润。

施振荣先生这句话看起来很简单，实际上是有功夫才讲得出来的。这句话所表现的功夫发展出整个宏碁的企业文化，使得大家了解，使得大家肯定。所以宏碁经过这一关以后发展得更快，成为现在世界知名的大企业。

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专为中国企业打造的行之有效的管理解决方案， 不再停留于传播理念的层面，更偏重于实践，深入企业管理的各个环节。探讨企业管理的真谛，读来既能借前人智慧管理现代企业，又能感悟中国式的管理哲学，令人受益匪浅。

曾仕强深得中国式管理之精髓， 曾仕强几乎成为中国式管理的代名词。