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本书收录的大部分文章来自《华尔街日报》《公司》等的报纸和杂志，每一篇都展现出德鲁克深邃的洞察力。从人类社会和管理实践悄悄发生的细微变化中，德鲁克先生发现：知识工作者将是未来企业的主宰，目标是激励员工工作的*佳动力，绩效是衡量管理者工作表现的*好砝码，等等。本书的书名为《管理前沿》，顾名思义，也就是德鲁克对未来企业成功经营的策略和方法的预测，其中的每一篇文章都体现了德鲁克一贯的前瞻视角。

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序三 （珍妮·达罗克）

前言

访谈录 与睿智长者一席谈

部分 经济

第1章 转变后的世界经济

第2章 美国的创业性就业机制

第3章 为什么石油输出国组织必将失败

第4章 变化中的跨国企业

第5章 货币风险管理

第6章 出口市场与 政策

第7章 欧洲在高科技上的企图心

第8章 我们能向德国人学习什么

第9章 进入日本市场

0章 和日本做生意：有效的办法

1章 敌对性贸易的危险

2章 当代先知：熊彼特还是凯恩斯

第二部分 人

3章 选拔人才的基本原则

4章 衡量白领工作者的生产率

5章 一线监督员的没落

6章 薪水过高的管理者：贪欲的结果

7章 超龄管理者：保持企业的青春活力

8章 向职业学院付学费

9章 工作与人：日益增长的不协调

第20章 素质教育：新的发展领域

第三部分 管理

第21章 管理：成功所带来的问题

第22章 控制参谋工作

第23章 精简中层管理

第24章 以信息为基础的组织

第25章 工会变得过时了吗

第26章 工会的灵活性：为什么现在

第27章 管理是一门人文学科

第四部分 组织

第28章 恶意收购及其危害性

第29章 成功兼并的五条原则

第30章 创新型组织

第31章 零增长企业

第32章 为什么自动化会带来利润

第33章 IBM的沃森：放眼未来

第34章 贝尔系统解体的教训

第35章 社会需求和企业机遇

后记 社会创新：管理的新领域

致谢

译者后记

彼得·德鲁克（Peter Drucker，1909年—2005年），被誉为“现代管理学之父”与“管理大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位。他在《哈佛商业评论》发表了近30篇文章，本书收录的《自我管理》是《哈佛商业评论》创刊以来重印次数 多的文章之一。

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第1章 转变后的世界经济 现在人们就变化中的世界经济谈论得很多。但世界经济并不是正在改变，本章要谈的重点正在于此。它的基础和结构已经变了，并且这种变化大致上是不可逆转的。

     在过去的10或15年中，世界经济的基础构造发生了3个根本上的变化。

     （1）初级产品经济和工业经济脱钩。

     （2）在工业经济体系内，生产和就业脱钩。

     （3）资本运动取代了产品与服务的贸易，成为世界经济的发动机和推动力。这两者也许尚未脱钩，但它们的联系变得极为松散， 糟的是，变得相当难以预测。

     上述变化并不是周期性的，而是 性的。我们可能永远无法了解造成这些变化的原因——经济变化的原因大多是极为复杂的。也许要过很长时间，经济学家才会承认世界经济发生了根本性的变化，并且可能会花 长的时间才能调整其经济理论，使之与这些变化相适应。而他们 无法接受的事实是，起决定性作用的是世界经济，而不是个别 的宏观经济。可惜，大多数经济理论的关注重点仍然是 的宏观经济。然而，过去20年来诸多 与地区的成功故事，恰恰表明了上述观点的正确性，如日本、韩国和联邦德国。实际上，联邦德国的成功给人留下的印象 为深刻，只是不如日本那么引人注目。还有美国 的一个伟大成就，即新英格兰地区工业的复苏和迅速崛起。就在20年前，人们还普遍认为这个地区没什么指望了。

     但实践家，不管是政府人士还是企业中人，不管多么需要理论的指导，也无法坐待新理论的产生。他们必须采取行动。因而，他们的行动越是依托于转变后的世界经济新现实，也就越有可能获得成功。

     初级产品经济 非石油类初级产品价格暴跌始于1977年，并且持续至今。其间只有一次止跌回涨，那是由1979年石油危机后人们大肆投机所引发的，而且持续时间不到6个月。这之后，非石油类初级产品的价格继续以 的速度急剧下跌。

     1986年年初，与制成品和服务的价格相比，各类原材料（除石油之外）的价格跌到了历史 水平——与1932年的价格水平相当，某些原材料（铅和铜）的价格甚至比20世纪30年代大萧条时还要低。

     原材料价格的崩盘以及原材料需求的疲软，与人们原本信心十足的预测全然相反。10年前，《罗马俱乐部报告》（The Report of the Club of Rome）预测，到1985年所有原材料必定严重短缺。

    即便是短短几年前，1980年卡特政府的《2000年全球报告》（Global 2000 Report）也得出结论，认

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如果创业活动仅限于高科技范围—欧洲人—正试图这么做随着重工业的减产和自动化，失业率会持续增加。没有哪个政府（特别是民主政府），有可能继续让这些属于过去的境况不佳的巨人，顺从于前途并不确定的高科技企业。很快，政治现实就会迫使改府放弃对高科技的支持，把国家所有的资源用于保护、资助和挽救现存的企业，特别是那些有着强大工会组织的重工业企业。要求政府这样做的压力，正迅速积累起来。

由于在这一问题上的分歧，法国共产党于1983年退出了政府。弗朗索瓦·密特朗总统自己所属的社会党，特别是其内部强有力且呼声很大的左翼，也对总统的高科技政策甚感不满。此外，该政策还越发遭到许多大企业雇主的反感。实际上，法国的右派在1986年的议会选举中就试图重新夺回多数权，制定了一个与密特朗政府工业政策完全相反的政治纲领，要求法国优先考虑现存工业的就业问题，抛弃对高科技企业的支持。

在联邦德国，要求支持老企业以维持就业、停止对新兴企业提供信贷和资本的呼声也越发高涨。银行一直受到来自其主要客户一即现有企业的某种压力，希望它们不要再为任何可能的竞争者提供资金，而在联邦德国，银行是投资和借贷的主要渠道，甚至是惟一的渠道。即使在英国，玛格丽特撒切尔首相也受到越来越大的压力一特别是来自她所属的保守党下院议员的压力，这些人害怕在下次选举中失去席位— 要求她忘掉所有关于鼓励高科技企业的宏伟计划，转而扶植衰落中的传统工业。

如果没有一个广阔的创业性经济土壤，高科技企业就行不通。之所以造成这种状况，还有另一个更微妙但也可能更重要的原因：缺乏必要的社会支持。高科技企业就像是高山之巅，它必须坐落在大山之上：这座大山就是遍布在整个经济和社会中的中等技术、低端技术和非技术性创小业企业。

在美国，每年要成立60万家公司，大约是20世纪50年代到60年代繁荣期的7倍。但这其中只有1.5%的企业一也就是一年1万家——是高科技公司。剩下59万家的新办企业，包括从非技术性的——如新办外国饭店或垃圾收集和处理服务——到诸如特种非金属铸件的小型自动化铸造厂等中等技术企业。然而，要是没有这些企业，高科技投资就会胎死腹中。

如果没有创业型经济环境，科学家或工程师就会选择在“大公司”工作的安全和地位（在欧洲，他们仍然如此）。高科技企业同样需要会计师、销售员和管理者——而他们同样不愿意在新办的小型高科技或非高科技企业里工作，除非这一做法得到整个社会的普遍接受，甚至成为人们首选的就业方向。30年前，美国的专业人士同样希望到机构健全的大公司或政府工作，寻求他们事业的发展机会。而现在他们却不顾风险和不确定性，进人新办企业工作。正是这一点，使得我们的创业型经济成为可能，并随之带来许多工作机会。

然而这一发展趋势的推动力，并非来自于高科技的魅力，它来自无数毫无魅力可言的非技术或中等技术企业所提供的各种工作。这些工作也毫无魅力可言，然而它们富于挑战性，而且有着良好的职业发展机会。是它们，造就了创业型经济的基石。毫无疑问，高科技满足人们的想像力，而其他的公司为人们提供日常所需。

非技术、低端技术和中等技术企业创造的利润还为高科技企业提供了资金。和大多数人的看法相反，高科技在相当长的时间里基本上是不赚钱的。在长达30年的时间里，世界电脑工业从整体上来讲，每年都严重亏损。这种状况一直持续到20世纪70年代初。当然，IBM赚了大把的钱，还有少数其他（主要是美国）电脑制造商在60年代实现了盈利，但这些利润远远不能抵消大型电子设备制造商——如通用电气、西屋电气、西门子、飞利浦、美国无线电公司等的严重亏损。同样，至少还要10年，生物技术或机器人制造业才能实现盈亏持平，而整个微型计算机工业要实现整体盈利大概也需要这么长的时间。在这段时期内，非技术、低端技术和中等技术企业形成源源不断的利润，为高科技企业筹集所需要的资本。没有它们，就难以获得足够的资本。

这个观点是比较反常识的！

1982年12月，石油输出国组织（OPEC）的成员国召开会议，讨论它们这个卡特尔组织是再维持一年，还是承认它们保持高油价同时维持正常产量的努力业已失败。1982年，石油输出国组织成员国生产的石油，只相当于1973年它们将油价暴涨4倍前的60%，但即便这样，它们也开始感到了降价的压力。实际上，我们几乎可以断言：石油输出国组织正像所有的卡特尔那样处于衰落之中。

要理解石油输出国组织的现状，不妨让我们先来回顾一下卡特尔理论的一些原理。卡特尔理论是1905年一位年轻的德国经济学家罗伯特·里夫曼（Robert Liefmann）在其著作《卡特尔组织》（Die Kartelle）中提出的。其后所有的事实，都证实了他的理论。

第一条原理是，卡特尔从来都是弱者的产物。发展中的产业不需要组织卡特尔，只有衰落中的产业才会这么做。

基本原则

从来就没有什么一贯正确的识人标准，起码在我们还没抵达天国之门之前是如此。然而，有些管理者严肃地对待人事决定，并认真钻研。

马歇尔和斯隆算得上是两个完全不同的人，但他们在人事问题上，都有意识地遵循了以下一些相同的原则：

（1）如果我把一个人放到某个岗位上，而他（她）干得很不出色，那就是我的失误。我无权指责那个人，这和“彼得原则”（指在等级制度中，每个人都有可能被提升到他所不能胜任的位置。）无关。没什么可抱怨的，是我犯了一个错误。

（2）“士兵们有权力获得能干的指挥官”。在恺撒时代，人们就明白这一点。管理者的责任，就是要保证人们在组织中的工作卓有成效。

（3）在管理者做出的所有决策中，人事决策最为重要，因为它们决定了组织的绩效状况。因此，我应当尽量做好这些决策。

（4）做到一个“不要”：不要给新来的人安排重大的新任务，这么做会冒很大的风险。把这类任务交给你了解其行为和习惯，并且已在组织内赢得了信任和信誉的人。把高水平的新来者先放到一个成熟的岗位上，这样的岗位目标清晰，也容易获得帮助。

书籍介绍

很久以前，当德鲁克还是个青涩的新人，一位睿智的老编辑告诉他说：“你永远成不了一流的记者；你总是想着下个月会发生什么，而不是明天早晨的头条。”他是对的——德鲁克从不把一个“故事”看作明天的头条新闻，而是把它当作一两年后头条新闻的预兆。

这么做挺冒险的——很多现在看来耸人听闻的东西，不过是将来的过时货。只有少数——很少的当前事件，抢先对长期的重要变革做出了暗示，奏响了新的乐章，挑起了新争论的由头，而它们正是建立成功商业政策和策略的基础。

预言未来并不重要。重要的是透彻地观察现今出人意料的新发展，探求它们为未来的道路做了什么样的准备，而这，就是《管理前沿》所试图完成的任务。